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La stratégie de développement d’une fédération sportive : du discours des élus vers un plan marketing opérationnel - Le cas de la fédération française de tennis de table

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Cet article propose une analyse de la stratégie de développement de la Fédération française de tennis de table, c’est-à-dire de son nombre de licenciés, sur la base d’une série d’interviews menés courant 2014. L’objectif est de poser les bases d’un modèle managérial de développement fédéral dans le cadre théorique du marketing associatif.

La fédération française de tennis de table (FFTT) a eu 87 ans en 2014 et son président actuel, C. Palierne, la présente comme une « vieille fédération qui a besoin d’évoluer » (encadré 1). En effet, c’est en 1927, au siège du Ping-Pong Club de Paris, que s’est tenue la réunion constitutive de la fédération. À l’instar de son homologue anglaise (The Ping Pong Association), elle aurait d’ailleurs dû s’appeler Fédération Française de Ping Pong car, à cette époque, on parlait plutôt de ping-pong (1). Cependant, pour affirmer son statut de sport olympique et effacer une image de pratique de détente, les pongistes se sont évertués à lutter contre cette dénomination triviale évoquant le bruit des rebonds de la balle en celluloïd pour lui préférer celle de tennis de table jugée plus académique. Une culture du haut niveau a ainsi été insufflée tout au long du xxe siècle pour afficher les exigences d’un vrai sport. Encore aujourd’hui, P. Berrest (le DTN depuis mars 2013) rappelle que « les fédérations marquantes sont celles qui ont des résultats de haut niveau » (op. cit.).

De par son histoire, l’activité se caractérise ainsi par une double identité (Aubel et Tribou, 2013) : l’identité sportive du tennis de table en tant que pratique compétitive de haut niveau (réservée aux 190 039 licenciés dans 3 547 clubs affiliés en 2013/2014) ; et l’identité du ping-pong en tant qu’activité populaire de loisir facile d’accès et pratiquée par 5,4 millions d’adeptes en France (soit la huitième pratique sportive des Français ; Sars et al., 2007).

Mais alors que les effectifs de la fédération stagnent depuis cinq ans (régressent certaines années), l’appellation originelle refait surface à l’initiative, notamment, des joueurs de l’équipe de France qui parlent entre eux de « ping ». Pour relancer son développement et capter le potentiel des pratiquants occasionnels à travers un plan marketing annoncé comme ambitieux, les dirigeants fédéraux se posent à nouveau la question initiale de l’identité de leur sport et notamment de son appellation. Nous proposons une analyse de la stratégie de la FFTT, focalisée sur la question de son identité (et donc de sa marque) et dans la perspective marketing de toucher la cible de ses adhérents potentiels, joueurs occasionnels. Nous nous appuyons sur les travaux publiés dans le domaine du marketing associatif qui visent à montrer que l’emprunt des outils du marketing commercial par les associations, et notamment par les fédérations sportives en mal de développement, doit prendre en compte les spécificités culturelles et éthiques du secteur (Tribou et Augé, 2009 ; Hautbois, 2014). Nous avons procédé à une série d’interviews auprès des dirigeants de la FFTT afin de recueillir leur opinion sur cette question marketing et identitaire (encadré 1) (2).

 

Encadré 1 – Méthode de l’enquête qualitative

Enquête qualitative menée auprès de cadres techniques d’État, et de dirigeants élus et salariés de la fédération (actuels et anciens) ; sous forme d’interviews réalisées à partir d’un guide d’entretiens semi-directifs, administré en face-àface ou par téléphone (6 interviews en face-àface individuel en juin 2014 au siège de la fédération ; 2 par téléphone courant juillet 2014).

Liste des interviewés en face-à-face :

- Christian PALIERNE, Président de la FFTT

- Pascal BERREST, Directeur Technique National - Christian RIGAUD, Vice-Président chargé de la branche Développement

- Daniel BRASLET, Directeur Général des Services

- Nicolas BARBEAU, Directeur du pôle Marketing et Développement

- Morgane LE GALL, Responsable du pôle Communication

Liste des interviewés par téléphone :

- Michel GADAL, Directeur Technique National de 2001 à 2013 et Directeur du Mondial 2013

- Damien LOISEAU, Conseiller Technique National, chef de projet Détection

Guide des entretiens

Trois objectifs : (1) Identifier la fonction marketing/ de développement de la fédération ; (2) Collecter du déclaratif auprès des décideurs (en distinguant salariés et élus, de façon à pouvoir mettre en comparaison les discours et les actions (3). Pouvez-vous me présenter en quelques mots la FFTT ?/ Le projet majeur de la FFTT – les autres projets ?/ Le service marketing et développement de la FFTT ? Connaissez-vous le budget consacré à ce service ? Quelle est la politique d’image de la FFTT ?/ Ses concurrents éventuels ?/ Son positionnement ? Quelle est l’offre de produits de la FFTT ?/ Ses projets d’innovations produits ? Quelle est la stratégie de la FFTT pour développer le nombre de licenciés ?/Son coeur de cible ? Quelle est la stratégie de partenariats de la FFTT ? Pouvez-vous brosser le portrait de la fédération en 2020 ?

 

I • La problématique du marketing associatif : revue de littérature

Le marketing des fédérations sportives relève, d’une part, du marketing des services dont la spécificité a fait l’objet d’une littérature abondante (notamment Bateson et alii, 1981 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Lovelock et alii, 2008), plus précisément du marketing appliqué aux services sportifs (Pigeassou et Garrabos, 1997 ; Desbordes, Ohl et Tribou, 2004) et, d’autre part, du marketing associatif en ce qu’il emprunte les outils du marketing commercial au service des objectifs d’une association, soit dans le respect de son statut juridique (en matière de propriété et de distribution des bénéfices notamment) et de son éthique associative (Tribou, 1994 ; Dacheux, 1998 ; Aubel et Tribou, 2013). Plusieurs auteurs se sont attachés à montrer la singularité du marketing associatif sur le mode instrumental. Ainsi Gallopel-Morvan et alii (2008) ou encore Garrault (2008) dressent l’inventaire des outils à la disposition des associations sous la forme d’un mode d’emploi ; prolongeant en cela les manuels des années 1990 (Flipo et Mayaux, 1988 ; Mayaux et Revat, 1993 ; Andreasen et Kotler, 2008). Selon ces auteurs, il existe une spécificité du marketing associatif par le fait que la rationalité des moyens est tendue vers un objectif éthique non utilitariste d’intérêt partagé (celui des entreprises non marchandes) : soit celui d’une communauté d’individus (les adeptes d’une pratique dans le cas sportif) qui peut être élargi à l’intérêt général dès lors que l’État ou une collectivité publique est associé (par le biais d’un financement le plus souvent). Il en découle d’autres traits de singularité comme un ciblage qui dépasse la catégorie des pratiquants « consommateurs » – les spectateurs, les médias, les pouvoirs publics, les bénévoles qui sont tout autant des ressources humaines que des consommateurs (Loirand, 2001), les partenaires financeurs, etc. – et des méthodes managériales qui lui sont propres (une combinaison de ressources humaines salariées et bénévoles, le recours légal au subventionnement, un management d’élus politiques dont les compétences de gestion ne sont jamais garanties, etc.) (Tribou et Augé, 2009). Dacheux (1998) a souligné cette distance vis-à-vis du marketing commercial qui trouve son efficacité sur le marché. Il s’est intéressé à la question de la communication dont on estime communément qu’elle est un simple outil du marketing mix (commercial ou pas), pour montrer que les difficultés rencontrées par les associations tiennent au fait qu’elles adoptent aveuglément un modèle marchand dont la neutralité pose question éthique et peu à même de prendre en compte leurs identités politiques. Libaert et Pierlot (2009) mettent également en exergue la communication qui, selon eux, doit être spécifique. Ils insistent tout autant sur la nécessité de positionner les associations (relativement à la concurrence commerciale mais aussi par rapport aux collectivités au sein de l’espace non marchand) que sur celle de trouver les meilleurs moyens de développer leurs ressources ; ce qui reprend le fil directeur de l’ouvrage pionnier de Di Sciullo (1988) se présentant comme un « mémento de la communication et de la collecte de fonds ». Des productions plus récentes ont précisé la spécificité du marketing associatif appliqué au sport en ce qu’il doit s’inscrire dans une perspective d’anticipation des comportements d’adhérents ; ces derniers n’étant pas des consommateurs ordinaires car ils manifestent des attentes éthiques (autour des « valeurs » sportives et associatives) (3). Mais ils restent des consommateurs habitués à des standards de qualité de prestations, ce qui tend à compliquer la démarche marketing associative (Zintz et Camy, 2005). Ferrand et alii (2009) en ont souligné la dimension systémique : les choix de l’association sportive devant prendre en compte ceux de toutes les parties prenantes (notamment les choix des pouvoirs publics – État et collectivités – et ceux des partenaires notamment privés commerciaux).

Il y a ainsi relatif consensus pour dire que l’association sportive participe à une offre en concurrence avec des entreprises commerciales et qu’elle est, de ce fait, contrainte à mettre en oeuvre une rationalité instrumentale (Bayle, 1999 ; Chantelat, 2001) ; mais sous une forme spécifique liée à ses choix éthiques (Lardinoit et Tribou, 2004). Cela se traduit généralement par un marketing qui se donne comme finalité classique de développer les effectifs d’adhérents mais qui passe principalement par l’activation des performances des élites sportives et l’organisation de grands événements internationaux à fortes audiences censés provoquer une affluence dans les clubs (Ramanantsoa et Thierry-Basle, 1989 ; Ledos, 1992 ; Zintz et Camy, 2005 ; Tribou et Augé, 2009). Or une telle promotion dépend fondamentalement d’une couverture des médias que l’on sait très inégalement distribuée entre les différentes disciplines sportives. En effet, cinq disciplines dites majeures (football, rugby, tennis, cyclisme, athlétisme) captent 83 % du temps d’antenne des télévisions en 2008 en France (Tribou, 2011).

La FFTT se trouve en situation managériale de mettre en oeuvre une forme de marketing associatif pour atteindre ses objectifs quantitatifs d’adhésions, tout en poursuivant sa mission de performances sportives dans le cadre du contrat ministériel. Or, toute démarche marketing commence par la question de la marque.

II • L’identité de la FFTT : vers une politique de marque

Cette question de la marque est liminaire à toute considération marketing parce que la mise en oeuvre du concept de positionnement qui est central pour l’élaboration d’un plan marketing suppose que soit clairement définie la marque à positionner.

La fédération française de tennis de table est une association privée non marchande dont la mission fixée par l’État (selon la loi du 16 juillet 1984) est de promouvoir et développer la pratique tout en poursuivant des objectifs de résultats sportifs au niveau international. Agréée par le ministère en charge des sports, elle assume une mission de service public. Elle est dotée d’un comité directeur (de 27 membres élus pour quatre ans par les représentants des ligues et des comités) qui définit sa politique sportive et de développement. Outre ses élus, elle s’appuie sur dix-neuf salariés administratifs ou cadres techniques, et sur une Direction Technique Nationale (pour le haut niveau, la formation et le développement) (4).

Pour mener sa politique, la fédération dispose d’un budget de 5,6 millions d’euros en 2014, dont environ 1,3 million de subvention dans le cadre de la convention d’objectifs signée avec le ministère. Ses actions portent sur deux domaines a priori complémentaires : le domaine sportif comportant des objectifs de résultats en compétition, celui du développement de ses effectifs licenciés supposant une ouverture au plus grand nombre. Après une croissance régulière dans les années quatre-vingt-dix (+30 %, environ), elle compte 190 039 licenciés en 2014, soit des effectifs en baisse (1 163 licences en moins depuis 2010 et une chute prévisionnelle de 3 000 licences environ en 2014). Parallèlement, le nombre de clubs a également baissé (3 547 clubs en 2014 contre 4 434 en 1997). Face à ce constat, se pose la question d’évidence de l’attractivité de la discipline et donc de son image auprès des pratiquants. 

A – L’image fédérale se nourrit du spectacle du tennis de table

Une image sportive se construit, en partie, à partir de ce que les publics voient de la pratique, et donc de son spectacle. Or, la FFTT a organisé des événements internationaux à plusieurs reprises sur son territoire depuis vingt ans (comportant notamment plusieurs éditions de la Coupe du Monde et deux Championnats du Monde à Bercy en 2003 et 2013), mettant en scène son dynamisme et une image de sport de haut niveau. Cependant, si le tennis de table est discipline olympique depuis les Jeux de Séoul de 1988, il est largement dominé par les joueurs asiatiques depuis le début des années 2000 (5). Côté français, les titres datent d’une période oubliée du grand public (6). Par conséquent, la fédération peine à convaincre des partenaires commerciaux en mesure de l’aider (financièrement et en matériel) et de pouvoir ainsi participer à son image (car des marques sponsors apportent aussi leurs images à l’institution ; Tribou, 2011) (7). Actuellement, le sponsoring de la FFTT (confié à J.-R. Chevalier pour les partenariats techniques et à B. Grosso pour le sponsoring) est particulièrement faible (des recettes d’environ 300 000 euros en 2013). Et la plupart de ces partenaires sont des fabricants ou des distributeurs spécialisés en matériels de tennis de table ; ainsi ils ne peuvent pas participer à une ouverture de l’image vers d’autres univers qui aurait permis de toucher d’autres publics que les pongistes compétiteurs. Par exemple, une démarche pourrait être engagée auprès de marques de restauration pour partager des valeurs de convivialité et de bienêtre ; ou de téléphonie ou de jeux vidéo pour rajeunir l’image. Relevons, par ailleurs, que la fédération est bien implantée dans le système scolaire (8e activité physique et sportive inscrite au programme des collégiens et lycéens français) ; ce qui n’est pas sans influer sur sa notoriété et son image.

B – L’apport d’image du tennis de table au niveau international

La FFTT est affiliée à l’ETTU (European Table Tennis Union) et à l’ITTF (International Table Tennis Federation). Elle profite ainsi indirectement de l’image du tennis de table au niveau international. À ce niveau, la pratique compte 220 associations nationales (ce qui en fait la deuxième fédération internationale) et les grands événements pongistes sont retransmis dans 110 pays à travers le monde. L’ITTF a été classée au troisième rang en nombre de followers sur les réseaux sociaux pendant les derniers Jeux Olympiques et elle vient d’accéder au 2e groupe des sports olympiques ; ce qui fait du tennis de table le 9e sport selon les critères du CIO (8). Par ailleurs, une nouvelle revue (The Official Ping Magazine) a vu le jour en juin 2014 ajoutant un vecteur d’image.

C – Comment construire la marque ?

Pour « vendre » le tennis de table à des prospects (c’est-à-dire à des consommateurs non initiés à sa culture), il convient de faire de la FFTT une véritable marque de sport (Bouchet et Hillairet, 2008) ; celle-ci devant intégrer l’identité duale d’une activité de sport et de loisir. Les décideurs de la FFTT (interrogés en juin 2014 – encadré 1) avancent un certain nombre d’items en mesure d’alimenter une identité de marque. Ils évoquent pêle-mêle : vitesse, modernité, popularité et une image ludique, fun, sympa, facile, accessible, intergénérationnelle. Un recentrage sur quelques items comme ceux d’accessibilité, de convivialité, de passion ou encore de rapidité pourrait sans doute conduire à une identité opérationnelle. Ainsi, le terme d’accessibilité permettrait de rappeler que le tennis de table est un sport facile d’accès (quiconque peut y jouer, hommes et femmes et toutes les générations). Le terme de convivialité est particulièrement actuel, il évoque le jeu pour passer un bon moment collectif (dans un club, un parc ou un bar). Le terme de rapidité met en avant la vitesse du jeu et rappelle qu’il s’agit d’un véritable sport. Enfin, le terme de passion renvoie à l’émotion et à l’engagement. Une telle identité clarifiée pourrait permettre à chacun de trouver une pratique répondant à ses attentes à condition toutefois de la tester auprès des prospects. En effet, nombre d’idées venues d’en haut peinent à convaincre en bas de la pyramide des clubs, faute de concertation.

Dans un deuxième temps, celui de l’action, l’image passe par la construction d’une identité visuelle et notamment d’un logotype qui permette de mettre en avant des éléments de persuasion (appelés souvent valeurs). Le logo de la FFTT a changé en novembre 2006 pour le rendre plus dynamisant auprès des jeunes générations. En 2014, aucun dirigeant n’a évoqué une quelconque évolution (C. Palierne : « ce n’est pas une priorité à l’heure actuelle »). Pourtant, cela donnerait une visibilité à l’inflexion du discours appelant à une rupture pour le développement de l’activité, tout en permettant d’afficher symboliquement d’autres caractéristiques que la seule compétition (le logo actuel très strict et épuré, évoque l’univers de compétition).

Autre piste d’une politique d’image : celle conduisant à mettre en scène des valeurs de responsabilité sociale9. Or, ce type de démarche identitaire est principalement le fait d’entreprises commerciales, rarement celui de fédérations (C. Palierne : « ce n’est pas la priorité de nos acteurs politiques »). Une commission a tout de même vu le jour et la fédération a conclu récemment un accord avec la société Generali autour d’une charte du sport responsable. De plus, elle a signé un partenariat avec l’AFM Téléthon afin de mobiliser la communauté pongiste pour l’édition 2014. Mais pour avancer et faire de la responsabilité sociale un axe de communication fort de la marque, la fédération gagnerait à élaborer une véritable stratégie d’association d’images avec des associations humanitaires ou d’utilité publique10. Cela pourrait contribuer à consolider une image de la FFTT porteuse de valeurs universelles. Le merchandising qui participe classiquement à l’identité (en donnant de la visibilité à la marque à travers des produits dérivés) est un levier qui, pour le moment, est peu utilisé. « Manquant de ressources humaines » (selon M. Le Gall) mais surtout d’une réflexion stratégique, la FFTT se contente « d’un service aux membres » (N. Barbeau) en vendant des tenues des équipes de France, un magazine (Ping Pong Magazine), des kits pédagogiques, des ouvrages techniques et autres gadgets. Relevons que ces produits marqués FFTT ne s’adressent véritablement qu’aux seuls licenciés et intéressent faiblement les prospects (davantage amateurs de textile sportwear).

Un label club renseigne les consommateurs sur la qualité des prestations et constitue donc aussi un élément d’image. Mais le dispositif initial lancé en 2002 (quatre labels qualité pour les salles, la promotion, l’activité sportive et la vie associative) n’a pas fait recette auprès des clubs (avec seulement dix dossiers en 2013 ; ce qui fait dire à C. Rigaud que « les labels ne fonctionnaient plus »). En 2014, onze labels exprimant les priorités fédérales ont ainsi été créés comme autant d’axes d’ouverture de la pratique : Éduc’ ping, Ping loisirs, Equip ping, Forma ping, Viasso ping, Promo ping, Ping 4/7 ans, Ping au féminin, Ping santé, Ping handicap et Ping durable (encadré 2). Mais le dispositif apparaît complexe en matière d’image et très perfectible.

En effet, nous avons affaire à deux finalités de labels : (1) nommer des produits nouveaux ou rénovés pour enrichir le portefeuille d’activités des clubs en direction des pratiquants non compétiteurs et non licenciés (car le développement passe par eux) ; (2) nommer des axes de communication pour toucher et persuader ces catégories de prospects d’adhérer. Or certains ne sont que des produits (sans relais communication), d’autres de simples axes de communication (sans application produit). Il semble que les labels les plus aboutis soient ceux qui associent une innovation produit et l’outil de communication qui va permettre de les développer. Par exemple, le label Ping au féminin regroupe un circuit promotionnel de tournois réservés aux femmes (le Ping fémina tour) et un produit innovant associant le fitness et le ping-pong (le Fit ping tonic). Les clubs sont ainsi conviés à s’approprier la nouvelle activité et le faire savoir à travers une communication axée sur le label. En revanche, le label Ping durable qui vise à inciter les clubs à communiquer sur le thème très persuasif actuellement du développement durable n’est associé à aucun produit clefs en main. Il reste donc un simple axe de communication sans application. Inversement, le label Éduc’ ping nomme un nouveau produit à destination des scolaires et des étudiants qui n’est associé à aucune campagne promotionnelle.

Par ailleurs, certains labels sont confus. Par exemple, le label Ping loisirs met en avant des activités de loisir au sein des clubs pour atteindre des prospects non compétiteurs. Or, il le fait en s’appuyant sur un produit, le Ping tour qui, luimême, met en avant des modalités de pratique (fitness, handisport, etc.) faisant référence à d’autres labels (Ping au féminin, Ping handicap, etc. – voir encadré 2). Autre exemple : le label Ping santé, axe fort de la communication fédérale (car surfant sur la tendance actuelle du sport santé), propose vaguement un accueil des prospects seniors alors que le projet initial était beaucoup plus ambitieux. En effet, à l’origine du projet, A. Calmat, Président de la commission médicale du CNOSF, visait davantage la contribution du sport pour traiter des pathologies comme certains cancers, les maladies cardiovasculaires ou encore les greffes qu’une action promotionnelle. Si l’objectif de toucher les licenciés potentiels catégorie par catégorie (les 4/7 ans, les 8/15 ans, les femmes, les seniors) relève d’un projet marketing pertinent, on peut regretter, pour l’heure, la profusion et le manque de lisibilité des différents labels (risquant de provoquer la confusion chez les non initiés que l’on vise justement). Par ailleurs, rien n’est précisé des critères d’attribution de ces labels aux clubs : les premiers candidats seront-ils les premiers labélisés (pour garantir le succès politique de l’opération) ou mettra-t-on en place une sélection (au risque de décourager les clubs) ? La fédération gagnerait à clarifier sa politique.

Cette clarification devra sans doute être accompagnée très vite d’une refonte des labels afin de ne retenir que ceux qui associent axes de communication et prestations, car à défaut d’application, les messages risquent d’être perçus comme des artifices et nuire à l’image fédérale.

La question de la marque se trouve donc au coeur de la réflexion stratégique des dirigeants en ce qu’elle est préalable à la mise en oeuvre d’un plan marketing de développement. Elle a donné lieu à un certain nombre d’actions (développement durable, logotype, labels) qui attestent de la volonté des dirigeants de dépasser le discours convenu. Voyons maintenant comment elle impacte la stratégie de développement de la fédération.

III • Quelle est la stratégie marketing fédérale ?

Le projet fédéral s’articule autour de deux axes principaux : le développement de l’activité et des effectifs licenciés, les résultats sportifs des équipes de France. Tout l’enjeu stratégique semble être de concilier les deux, d’éviter que la réussite de l’un se fasse au détriment de l’autre, voire de créer une synergie entre les deux. L’organigramme fédéral est le reflet de ce double choix (encadré 3).

 

Encadré 3 – Évolution de l’organigramme de la FFTT depuis 2006

Face à la baisse des subventions publiques et dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la FFTT a dû trouver d’autres ressources et élaborer un plan de développement à partir d’outils marketing. Dans cette perspective, elle a mis en place, en 2006, un service dédié au développement en élargissant au marketing les missions de N. BARBEAU (jusque-là responsable de l’Institut Fédéral Emploi Formation). En 2014, il est nommé directeur du pôle marketing et développement et en collaboration avec C. RIGAUD, vice-président élu responsable du développement. Par ailleurs, un pôle communication a été créé en 2012 et confié à M. LE GALL (titulaire d’un master STAPS en Management des événements et loisirs sportifs) sous l’autorité directe du président. Cette évolution de l’organigramme de la FFTT montre que la problématique du développement s’est affirmée depuis une huitaine d’années.

 

Concernant le haut niveau, C. Palierne est dans la tradition quand il déclare que la FFTT a « besoin d’une image de haut niveau représentée par les résultats de l’équipe de France senior ». Mais lorsque le DTN précise que la priorité reste « les podiums européens même si le curseur se déplace vers le développement », il marque une inflexion qui est nouvelle. Le président de la fédération confirme le changement : « le but de ce mandat est de secouer toutes nos instances pour leur faire comprendre que le développement du tennis de table ne peut passer que par la promotion de l’activité. Il faut s’ouvrir complètement aux loisirs pour entrer dans le top 10 des fédérations ». En tant que responsable de la communication, Mme Le Gall prend le risque de choquer quelques dirigeants historiques en incitant à « aller à la rencontre des pratiquants non licenciés » car, selon elle, le potentiel de développement est d’autant plus fort que tout le monde a déjà joué ici ou là, à domicile ou à la piscine, au camping ou à l’école. Son discours est conforté par celui de D. Braslet, le directeur général des services, qui rappelle que « le développement et le marketing sont au coeur du projet fédéral ». En effet, les pratiquants occasionnels constituent un potentiel de développement estimé à 11 % des Français (Sars, 2012). L’enjeu est donc clairement de capter ce public tourné vers le loisir. En outre, cela serait un signal fort en direction des partenaires économiques, des médias, des collectivités. C. Rigaud, vice-président chargé du développement, a donc rédigé « un schéma directeur de progrès pour développer l’activité à l’interne vers les clubs et à l’externe vers les pratiquants occasionnels ».

Dans un contexte de concurrence croissante et de conjoncture économique peu favorable (Hautbois, 2014), la fédération française de tennis de table, historiquement très centrée sur la compétition et le haut niveau, a donc infléchi son discours stratégique. Les dirigeants déclarent vouloir élargir la base des licenciés vers tous les publics en visant dans l’immédiat deux catégories sous-représentées, les femmes et les seniors, et à travers deux segments de son offre : le ping au féminin et le ping santé. Toutefois, on relève un décalage entre les discours volontaristes relayés par des actions et les résultats.

Car les effectifs continuent de s’éroder (193 241 en 2013, 190 039 en 2014). Une analyse plus fine permet de constater que les licences traditionnelles ouvrant à la compétition ont chuté de 5 798 unités entre 2010 et 2014. Par ailleurs, la pratique féminine peine à se développer : elle passe de 12 % en 1999 à environ 16 % en 2014 (et le poids des licenciées féminines traditionnelles stagne à 10,2 %). Ainsi, si la volonté de développer le nombre d’adhérents est avérée, elle peine à se concrétiser sur le terrain. Le discours sur la stratégie passe aussi par la mise en avant des résultats des équipes de France censés provoquer un engouement par un effet de vitrine (Tribou, 2009). Or, force est de constater qu’ils sont en retrait malgré quelques coups d’éclats au niveau européen sans grand écho dans les médias (11). Au classement individuel mondial de juin 2014, on ne compte aucun Français dans les 50 premiers (12). Un résultat prometteur cependant : celui des derniers championnats d’Europe jeunes avec onze médailles dont deux titres individuels et trois titres par équipes (13). Quid des grands événements organisés en France qui participent aussi à l’image et à la promotion de la pratique ? Selon D. Braslet, ces événements « n’ont pas eu d’impact sur le nombre de licenciés ». En effet, les saisons post-Championnats du monde de 2003 et 2013 ont enregistré des variations minimes des effectifs (avec respectivement +0,02 % et -1,66 %). Nous pouvons donc objectivement relever que la fédération peine à mettre en application ses discours en matière de développement équilibré entre haut niveau et pratique de masse. Or, comme le rappelle Bayle (2007), l’organisation n’existe que si elle est performante. Voyons comment la fédération peut mettre en place un plan marketing en application de sa stratégie déclarée.

IV • Construire un plan marketing fédéral

A – Deux axes de développement

Au regard de la loi du 16 juillet 1984, les missions des fédérations sont triples : promouvoir et développer la pratique du plus grand nombre, organiser et soutenir les sportifs de haut niveau à des fins de résultats et former des cadres bénévoles en mesure de mener les actions (14). Or, pour faire face à l’érosion des effectifs, la FFTT se trouve dans l’obligation de donner la priorité au développement du nombre de licenciés. À cette fin, nous avons relevé supra que la promotion de nouvelles modalités de pratique (à travers les labels) pour capter les pratiquants occasionnels de loisir constitue une priorité. Ainsi, Mme Le Gall rappelle que la « priorité est vers les pratiquants non licenciés car les résultats de haut niveau sont plus aléatoires ».

1. Attirer de nouveaux prospects

Cette ligne politique est récente. N. Barbeau est convaincu que le « potentiel de la FFTT porte sur les pratiquants occasionnels ». Il met en avant non seulement le nombre important de pratiquants (soit environ 3,6 millions de 15 ans et plus) (15) mais aussi la bonne image du tennis de table chez les non licenciés. En effet, une étude réalisée en 2011 (16) a montré que seuls 11 % des enquêtés ont une image négative du tennis de table (84 % ne sont pas d’accord avec la proposition qui dit que « le tennis de table est un sport ringard et pas très fun »). De plus, les prospects ont conscience de la double identité sport et loisir. En effet, 44 % des répondants sont plutôt d’accord avec la proposition qui place le tennis de table à la fois comme une activité de détente et comme un véritable sport de compétition (rendant ainsi caduque la référence au haut niveau comme unique argument de communication). Compte tenu de ces éléments d’enquête, la situation semble tout à fait favorable pour capter ce potentiel. Dans cette perspective, C. Palierne veut « changer l’état d’esprit des clubs afin qu’ils puissent recevoir de façon plus libre des pratiquants loisirs ». Il souhaite « s’ouvrir à tous les publics et notamment les familles ». Ainsi, la FFTT cible désormais aussi bien les jeunes que les seniors, les handicapés, mais surtout les femmes. Mme Le Gall fait d’ailleurs de ces dernières, sous-représentées, une priorité : « notre préoccupation du moment, c’est les féminines ». Il faut cependant noter que la multiplicité des cibles complique la tâche, dilue les énergies et les moyens, et tend à brouiller le discours. La difficulté est alors de donner une cohérence à la stratégie globale de développement, les clubs étant libres de choisir leurs priorités en application de la loi de 1901.

Forte de cet objectif stratégique, la fédération a conçu des produits ciblés qui seront mis à disposition des clubs (cf. encadré 2, supra). Parmi ces nouveaux produits, le fit ping tonic (mélange de fitness et de tennis de table) semble prometteur auprès des femmes car il a déjà séduit les médias féminins (selon Ping Pong Magazine n° 6). Cependant, il tarde à s’implanter dans les clubs (selon P. Berrest, 80 clubs seulement proposent l’activité en juin 2014). Il s’agit là d’une forte limite organisationnelle à l’action car, pour être opérationnelles, les décisions fédérales doivent être relayées tout au long de la pyramide : passer par les ligues régionales, les comités départementaux, jusqu’aux clubs locaux ; soit autant de bastions pouvant abriter une contestation de la ligne fédérale.

Une des opérations phares de la fédération en matière de développement a été l’opération Mondial Ping Tour proposée en marge du Mondial 2013. M. Gadal (« une réussite extraordinaire ») a organisé la découverte de sept produits pour autant de cibles : le baby-ping pour les 4-7 ans et le techni’ping pour leur apprendre les rudiments techniques, le fit-ping-tonic pour les femmes, le ping-santé pour les seniors, le handi-ping ou encore le free-ping opposé au compet’ping pour les inconditionnels de la compétition. Cette opération qui a connu un relatif succès avec 60 000 participants, a été reprise en 2014 avec vingt étapes au programme. « C’est un moyen de montrer que le ping-pong peut se pratiquer autrement qu’en compétition » selon C. Palierne. L’idée est de parcourir la France pour faire la promotion des produits innovants non seulement en direction du grand public mais aussi en direction des clubs qu’il faut convaincre. Il faut toutefois relativiser la réussite du Ping Tour qui n’est pas parvenu à convertir le succès populaire en adhésions faute d’outils de licenciation adaptés. Ainsi la fédération envisage d’ajouter à la licence traditionnelle (pour la compétition) et à la licence promotionnelle (pour le loisir), une licence événementielle (qui serait délivrée gratuitement). Elle permettrait aux pratiquants occasionnels de participer à quatre événements promotionnels par saison en bénéficiant d’une assurance. Cet outil d’adhésion serait complété par deux titres de participation : le Pass-tournoi pour participer à un tournoi promotionnel d’une journée et le Pass-ping pour quatre séances de découverte dans un club pendant un mois moyennant un euro. L’objectif de la fédération est « de savoir qui sont (ses) pratiquants occasionnels et de créer un lien avec eux, puis de les faire venir dans les clubs » (N. Barbeau).

2. Fidéliser les licenciés actuels

Parallèlement à ses actions ciblées sur les prospects, la fédération doit fidéliser ses adhérents afin de poursuivre la réduction du turnover (17) au moyen affiché d’une modernisation de son offre. Encore faut-il bien connaître ses adhérents. Une étude publiée par la revue Ping Pong Magazine en 2014 (18) permet de les caractériser : le pongiste français est plutôt un homme (les femmes représentant moins de 17 % des licenciés contre 37 % en moyenne dans les autres fédérations en 2013) ; plutôt jeune (notamment s’agissant des filles) (19) ; il habite plutôt en zone urbaine dans le Nord de la France (quatre des cinq ligues ayant le plus grand nombre de licenciés se situant dans la moitié Nord du pays) (20) ; le pongiste français rajeunit et vieillit en même temps puisque les effectifs croissent aux deux extrêmes de la pyramide des âges (avec, de 2011 à 2013, une hausse de 3 588 vétérans et 1 242 minimes). Par ailleurs, l’étude d’image réalisée en 2011 (op. cit.) a montré que 87 % des licenciés interrogés participent à des compétitions, ce qui est largement au-dessus de la moyenne en France (de 45 %). Elle indique aussi que l’identité sportive se caractérise par un entre soi compétitif et amical prononcé (Aubel, Lefèvre et Tribou, 2008). Il semble que ce positionnement sportif et socialement fermé, ait des effets négatifs sur l’accueil de nouveaux pratiquants et notamment celui des femmes. Pour fidéliser ses adhérents, la fédération privilégie trois types d’actions. Compte tenu du fait que « ce sport est très orienté vers la compétition » (P. Berrest), elle joue d’abord la carte des grands événements pongistes (21) qui sont censés contribuer à valoriser son image d’excellence sportive. Toutefois, il faut relever que faute sans doute d’une médiatisation suffisante, ils n’ont pas permis d’augmenter le nombre d’adhérents. Car, comme l’explique C. Palierne, il s’agit d’« événements internes » qui touchent en priorité les compétiteurs. Et aussi longtemps que les médias seront focalisés sur les disciplines dites majeures (Tribou, 2011), l’organisation d’événements pongistes ne pourra pas toucher le grand public des non spécialistes. Mais l’objectif d’animer une communauté de joueurs en clubs reste intéressant dans une perspective de fidélisation. Toutefois, compte tenu du format actuel des compétitions internationales (un trop grand nombre de matchs dans des salles de très grande capacité), la réussite en termes de fréquentation et donc d’équilibre financier est très précaire. Ainsi, la dernière édition des Championnats du monde a été largement déficitaire. M. Gadal regrette « une fréquentation un peu décevante essentiellement due à une dynamique fédérale en berne ».

Au-delà des événements ponctuels, le spectacle sportif pongiste repose également sur un championnat de France par équipes dont le sommet est la Pro A. Il regroupe, en 2013/2014, dix équipes très inégalement réparties sur le territoire (huit équipes messieurs sont situées dans le quart Nord- Ouest, six équipes dames dans le Nord), et dans des villes petites et moyennes (22). Or, la faible réputation des villes influe sur l’intérêt du championnat. De surcroît, les matchs programmés en semaine peinent à attirer des supporters qui, en plus, manquent d’entrain pour aller voir des équipes souvent composées d’une majorité de joueurs étrangers. Par conséquent, le spectacle proposé par le championnat élite n’intéresse que les compétiteurs (selon D. Loiseau, « c’est un spectacle pour initiés »). La fédération a bien tenté de faire évoluer le championnat en passant de six à quatre joueurs par équipe, mais sans grand succès.

Enfin, la FFTT a souhaité muscler la communication en direction des licenciés en créant un pôle ad hoc et en recrutant une responsable (C. Palierne : « le premier objectif est de communiquer avec nos licenciés et de formater un peu plus la communication »). Cette dernière souhaite « recréer du lien avec les clubs et les comités ». Elle estime que « la priorité est de se centrer sur la rénovation des outils » et ne perd pas espoir de « séduire la presse » en invitant journalistes et personnalités à des opérations de « testing » des nouveaux produits fédéraux. La communication rénovée passe aussi par une nouvelle revue fédérale « Ping Pong Mag » lancée en 2013, un site Internet qui sera toiletté début 2015, une diffusion des rencontres de Pro A en streaming. Nous pouvons regretter que cette communication renforcée soit orientée exclusivement vers les licenciés et donc en décalage avec l’objectif d’ouverture aux pratiquants occasionnels. D’ailleurs, Mme Le Gall confesse étonnamment « qu’il n’y a pas de véritable stratégie de communication pour le moment ».

Ainsi, nous constatons que la fédération oriente largement sa stratégie et ses actions vers les compétiteurs et l’organisation des épreuves, ce qui atteste de l’orthodoxie qui pèse sur l’activité. Les actions vers les prospects sont trop épisodiques et éclatées pour porter leurs fruits et bousculer la culture dominante. La fédération éprouve des difficultés à passer des intentions formulées par quelques dirigeants, à une action planifiée et relayée par les clubs. C’est la raison d’être d’un plan marketing.

B – Vers un plan marketing

Après avoir fait le constat que les objectifs de développement de la fédération ne se traduisent pas en résultats, il nous apparaît que la réussite du projet doit passer par un réel plan marketing. Or, les entretiens mettent tous en évidence le défaut de maîtrise des outils du marketing par les dirigeants élus. Certains confessent que « le marketing est un mot derrière lequel je ne sais pas trop quoi mettre » ou encore « je n’ai pas de vision là-dessus ». P. Berrest admet « avoir du mal à identifier la politique marketing de la fédération » qu’il confine à la seule communication avec les licenciés et au sponsoring (pour l’essentiel limité à la société d’assurance MMA). Tout cela explique que « le marketing soit un domaine flou à la FFTT » et « qu’il soit un peu secondaire ». Or, un plan marketing s’articule autour de deux concepts de base : le positionnement de la marque (en l’occurrence la marque fédérale) dans un environnement de concurrence (les autres fédérations, les collectivités, les prestataires commerciaux) et le ciblage des actions vers une ou plusieurs catégories jugées prioritaires.

1. Le positionnement de la fédération

Pour repérer le positionnement de la marque FFTT, nous faisons référence à un outil classique d’analyse, l’outil SWOT (23), qui permet de mettre en évidence les compétences distinctives d’une marque (à partir d’un diagnostic interne) et les facteurs clefs de son développement (à partir d’une analyse de son environnement concurrentiel).

Au niveau interne de la fédération, nous avons pointé quatre faiblesses majeures. (1) La principale nous semble être le faible nombre de licenciés au regard du nombre de pratiquants occasionnels (un rapport de 1 à 20) et notamment celui des femmes et des jeunes adultes ; ainsi qu’une répartition géographique très inégale. (2) La culture dominante qui place la compétition au coeur de la discipline (organisée le plus souvent par des bénévoles dans des petits clubs mal structurés) constitue également un handicap. Ces élus peinent à considérer un marché concurrentiel soumis aux logiques économiques et entretiennent un entre soi compétitif peu accueillant pour les prospects. En outre, les clubs sont enfermés dans des contraintes de calendriers de compétition (de Septembre à Mai) et d’entraînement des équipes au détriment de l’accueil des pratiquants de loisir. (3) Les actions de communication restent trop souvent orientées vers les licenciés. Elles ne suivent pas les directives fédérales qui peinent à convaincre tout à la fois les ligues, les comités et les clubs. (4) Le faible nombre de spectateurs des compétitions par équipes n’est pas à la hauteur des attentes des rares partenaires économiques et surtout des médias qui diffusent très peu le tennis de table. Or, le concours des médias est nécessaire pour toucher les pratiquants occasionnels (que la communication fédérale n’atteint pas). Les initiatives sont timides en marketing digital relationnel (community management) privant ainsi les fans éventuels de la possibilité de vivre des émotions en réseaux sociaux. Et, conséquence de la faiblesse des partenariats, les ressources financières sont insuffisantes pour nourrir des actions d’ampleur ; attestant d’un modèle économique peu efficace. La pratique reste donc engoncée dans une vision sportive traditionnelle organisée presque exclusivement autour de la compétition et abandonnant la période estivale aux pratiquants occasionnels. Cette modalité de pratique dominante apparaît comme un frein au développement de l’activité.

Les menaces extérieures pesant sur la fédération sont doubles. (1) Un marché de plus en plus concurrentiel entre fédérations (notamment de sports de raquette) mais aussi entre fédérations et prestataires commerciaux, oblige à l’action. Relevons que le temps libre n’étant pas extensible, toutes les pratiques sportives sont en concurrence indirecte (tennis de table vs judo par exemple pour capter les enfants et leurs parents les mercredis après midi) et elles le sont également avec d’autres loisirs (cinéma, jardinage, bricolage). Dans ce contexte menaçant, les enquêtés ont tous identifié un concurrent redoutable : le badminton (C. Palierne : « c’est un sacré concurrent qui me rend inquiet »). Comme le tennis de table, c’est une activité d’opposition duelle de raquette en salle bien implantée à l’école et en forte progression depuis une dizaine d’années. Sa pratique se caractérise par une égalité hommes/femmes et donc une mixité, une modalité de jeu en double très répandue, une image moderne véhiculée par une fédération jeune. Les débutants acquièrent rapidement les rudiments techniques permettant de se faire plaisir et de se dépenser physiquement. Mais la fédération de badminton connaît également des difficultés à glaner des médailles internationales face aux pays asiatiques. Un transfert des licenciés du tennis de table vers le badminton est donc une menace sérieuse. (2) L’hégémonie des joueurs asiatiques (principalement des chinois) tue l’intérêt de la compétition internationale et notamment des rencontres entre Europe et Asie, privant ainsi le tennis de table d’un effet de vitrine.

Les forces fédérales sont principalement au nombre de trois. (1) C. Palierne met en avant le caractère « universel » de l’activité. Tout le monde a déjà joué au ping-pong ou jouera un jour ou l’autre ; et on peut non seulement pratiquer à tout âge mais aussi rencontrer un partenaire beaucoup plus jeune ou plus vieux ou du sexe opposé. C’est à la fois une activité conviviale, de détente, facile d’accès qui peut se pratiquer partout, et un sport de très haut niveau nécessitant un entraînement intense. (2) Le second atout réside dans le maillage que constituent les 3 500 clubs sur le territoire national. Cet ancrage local permet d’être proche des pratiquants et des collectivités. (3) Le troisième point fort se trouve dans les résultats encourageants des équipes de France jeunes, qui sont le fruit d’une qualité de formation et de détection de la fédération. Ainsi, après avoir longtemps misé sur le haut niveau pour mettre en avant sa sportivité, le tennis de table doit rééquilibrer son approche pour valoriser sa dimension de loisir familial et convivial à la portée de tous.

Les opportunités de l’environnement fédéral sont au nombre de quatre. (1) Au niveau international, l’ITTF et l’ETTU affichent un programme de développement avec le projet ambitieux d’entrer dans le top 5 des sports planétaires. (2) En second lieu, des dispositifs nouveaux comme l’aménagement des rythmes scolaires ou les emplois d’avenir lancés en 2014, permettront de recruter de nouvelles compétences comme celle d’animation (24). Ainsi, les municipalités à la recherche d’activités faciles d’accès et peu gourmandes en installations, pourraient s’orienter massivement vers le tennis de table (25). (3) Notre société est actuellement très sensible aux bienfaits du sport pour la santé (notamment pour lutter contre l’obésité et les addictions à l’alcool et au tabac), dans un contexte de déficit de la sécurité sociale (12,8 milliards d’euros en 2014 dont 6,2 milliards pour la branche maladie) et de vieillissement de la population (en 2050, 22,3 millions de personnes seront âgées de 60 ans et plus contre 12,6 millions en 2005) (26). Or, de nombreuses études ont montré l’impact de la pratique sportive sur la qualité de vie des seniors et leur espérance de vie (27), et des initiatives ont vu le jour comme le sport sur ordonnance à Strasbourg en 2013 ou le développement des réseaux Sport/santé (par les agences régionales de la santé et les directions régionales des sports). (4) Par ailleurs, les pouvoirs publics encouragent la pratique sportive des femmes notamment dans les quartiers sensibles (28), et tentent de favoriser l’accès des femmes aux postes à responsabilités dans les institutions sportives (à partir du CNDS). Pour y parvenir, les fédérations délégataires sont dans l’obligation de se doter d’un plan de féminisation (dans le cadre des conventions d’objectifs 2014-2017). Or, la copie rendue par la FFTT est assez succincte et se limite à l’opération fit-pingtonic.

Forte de ses compétences distinctives, la FFTT doit ainsi saisir les opportunités évoquées supra pour parvenir à un positionnement original et attractif adressé à ses prospects. Notre préconisation est de positionner le tennis de table fédéral différemment selon les espaces de pratique : celui des sports olympiques de compétition (qui tend à se rétrécir) et celui des activités conviviales et récréatives accessibles à un large panel de pratiquants (sur un marché générique des loisirs en plein essor).

2. Le ciblage des actions

Pour passer des compétiteurs captifs aux consommateurs de pratiques de loisir très indécis parce que fortement sollicités, la fédération doit aider les clubs à se réformer. Car l’objectif est de proposer une offre segmentée, c’est-à-dire adaptée aux demandes différenciées des consommateurs. En effet, les activités des clubs tournent trop souvent autour de la gestion des compétitions par équipes. M. Gadal pointe la faiblesse des clubs « d’abord organisés pour les gens qui en sont déjà membres ». D. Loiseau renchérit : « quand quelqu’un arrive dans un club, on lui demande tout de suite s’il est classé et dans quelle équipe il veut jouer : pour certains, c’est un choc ». Or, selon N. Barbeau, le nouveau venu souhaite « jouer différemment, quand il veut et où il veut » et il peut se détourner du club qui n’a rien à lui offrir d’autre qu’un entraînement à la compétition dans un créneau fixe en soirée. Par ailleurs, les difficultés physiques d’entraînement et la crainte de paraître ridicule au début, peuvent être un frein majeur aux adhésions (notamment celles des plus âgés redoutant de se retrouver face à de jeunes compétiteurs). Le problème devient insoluble si cette demande intervient au mois de Juin car les clubs sont à l’arrêt durant l’été. Il est donc impératif de se poser la question du ciblage de l’offre selon les différentes catégories d’âge (les moins de 10 ans, les seniors, les adultes actifs – hommes et femmes), les catégories d’usage (loisir, santé, compétition, handisport), les catégories sociales (même si les clubs s’interdisent d’afficher un positionnement social du club populaire jusqu’au club huppé, à la différence des clubs commerciaux, il apparaît que la demande va souvent en ce sens).

Dans un souci d’efficacité, Bayle et Camy (2003) suggèrent de segmenter l’offre de tennis de table de loisir vers des publics cibles prioritaires. En effet, viser tous les publics au même moment réduit d’autant l’impact des actions et notamment de communication (en brouillant les messages). Compte tenu des résultats d’études (op. cit.), il semble que la priorité soit le ciblage des femmes qui représentent le principal potentiel de développement (théoriquement la moitié du marché). Dans un deuxième temps, l’accent pourrait être porté vers les familles (car cela renvoie à la tendance actuelle vers des pratiques sportives plus collectives et communautaires – Tribou et al., 2009) puis vers les seniors (en forte expansion démographique). S’agissant des licenciés, l’effort pourrait être porté vers les jeunes adultes qui quittent massivement le tennis de table entre 20 et 29 ans (cf. supra).

Cependant, le choix stratégique du ciblage conduit à décider comment le mettre en application. La FFTT gagnerait en efficacité en direction de ces catégories en investissant des lieux de passage et de convivialité et en signant des partenariats avec des collectivités, des distributeurs, des sociétés commerciales. Ainsi, des tables pourraient être installées dans les gares, les aéroports, les hôtels, les complexes de loisirs, les halls des cinémas, les salles de jeux, les cours de récréation des écoles, les parcs, etc. – soit sur des sites fréquentés par les prospects ciblés. Pour signifier à ces publics la présence fédérale, ces aires de jeu pourraient être animées par des professionnels de la fédération (proposant des leçons ou des petits tournois ludiques sous le label de marque FFTT). Relevons que la ligue Rhône Alpes a fait l’expérience d’aider les campings de la région à organiser des tournois pour tous en échange d’une communication promotionnelle et d’un listing des participants (pour une éventuelle licenciation ultérieure). Cette pratique hors gymnases pourrait aussi aller dans le sens de l’émergence d’une culture urbaine du tennis de table (à l’instar du street basket ou plus récemment du street tennis, ou encore du street perche avec l’organisation d’une journée de promotion au Trocadéro en juin 2014). Pour favoriser cette évolution culturelle, la fédération pourrait ainsi développer un site de rencontres autour de la marque ping (jugée plus actuelle que tennis de table ou pingpong, et donc mieux adaptée à ces nouvelles cibles) avec pour objectif de mettre en relation des pratiquants occasionnels pour se retrouver autour d’une table extérieure au moment qui leur convient. S. Lelong a expérimenté avec succès cette formule avec le site http://www.jouerauping.com/. Il convient de dépasser l’expérimentation.

Ces actions ciblées sur de nouvelles catégories permettraient en outre de promouvoir une pratique fédérale extérieure en période estivale, soit la période creuse pour le tennis de table traditionnel. Les avantages seraient multiples : (1) une meilleure implantation dans de nouveaux territoires sous-représentés actuellement comme le Sud de la France, (2) une pratique libérée de la contrainte des créneaux négociés avec les collectivités dans des gymnases saturés, (3) une exposition de la pratique fédérale dans des lieux de forte fréquentation. Par ailleurs, il conviendrait de renforcer sur le territoire français les initiatives prises au niveau international : le Spin à New York, le Dr Pong à Berlin, le Roxy ball room à Leeds, le Bounce à Londres, le Gossima à Paris. Cela consiste notamment à introduire la pratique dans les bars et les restaurants, soit des lieux festifs et de convivialité fréquentés par de jeunes consommateurs. Les expériences sont concluantes : ces pratiquants occasionnels s’amusent et reviennent jouer. Enfin, il est même envisageable de promouvoir un segment de compétition alternative : des tournois indépendants du championnat par équipes, plus flexibles, mixtes ou familiaux (sur le modèle du ludoping ou du hardtbat) (29).

Conclusion

La stratégie marketing de la fédération française de tennis de table peine à se mettre véritablement en place malgré la création d’un pôle marketing. Notre préconisation est d’étendre la fonction à un marketing/communication, c’est-àdire entièrement au service de la marque. Mais cela suppose un véritable changement structurel accompagné d’une rupture idéologique. Sans pour autant exclure une politique du haut niveau en regard des aspirations de la nouvelle génération de jeunes compétiteurs, l’approche marketing ciblée sur les joueurs de loisirs occasionnels servira dans un deuxième temps le haut niveau en alimentant un vivier de compétiteurs. Il s’agit de susciter un cercle vertueux dans lequel le haut niveau nourrit une image d’excellence sportive, un effet de vitrine provoquant l’adhésion des pratiquants de loisir, et où l’adhésion massive peut permettre d’alimenter le haut niveau. Mais comment provoquer le changement ?

« La FFTT a besoin d’évoluer car on est resté sur des bases très anciennes ». C. Palierne fait référence ici au modèle compétitif dominant des bénévoles vieillissants de la plupart des clubs français. Mais Crozier et Frieberg (1977) nous rappellent que si « on ne change pas la société par décret », on ne modifie pas non plus une organisation sportive par le seul discours d’intention. C’est un processus dont le succès dépend d’une juste appréciation des forces d’innovation et de tradition en présence (Zintz, 2005). Car les obstacles sont nombreux. En référence à Mintzberg (1999) nous pouvons avancer qu’ils sont tout autant idéologiques (les bénévoles réagissent en référence à des valeurs associatives et peuvent être hermétiques à l’idée même de marketing) que structurels (la rigidité des organigrammes en place où chacun défend sa position). En outre, le changement est un phénomène complexe et déstabilisant qui bouscule les routines sociales. N. Barbeau confesse qu’on « sent ce qu’il faut faire mais les pratiques dans les clubs ne bougent pas ».

Pour répondre à cette question du changement, nous avançons deux pistes pouvant faire l’objet de travaux à venir. La première est liée aux valeurs traditionnelles dominantes portées par les bénévoles. N. Barbeau regrette que « la fédération soit très ancrée sur une vision traditionnelle de l’activité », à savoir l’entre-soi compétitif. L’activité du club se résume souvent à l’organisation des championnats et des entraînements (s’entraîner pour gagner). Dans ce contexte, l’intégration de pratiques nouvelles ludiques perturbe les routines organisationnelles voire gênent le fonctionnement traditionnel des clubs. Dans le même registre, les dirigeants bénévoles peinent à envisager l’activité dans un nouveau contexte de marché dans lequel les fédérations perdraient leur monopole (Hautbois, 2014). C. Palierne est conscient que « le comité directeur n’est pas dans cette logique de concurrence aujourd’hui ». La piste touche aux ressources humaines, au recrutement de chargés de développement en dehors du vivier fédéral (des experts posant un regard neutre d’un point de vue éthique et non sentimental sur les plans de développement) et à la gestion de ressources humaines permettant à ces salariés de peser sur les choix finaux des élus bénévoles. Il s’agirait de bousculer l’organisation même des fédérations au nom de l’efficacité sur le marché des pratiques sportives.

La seconde piste conduit à considérer que le projet fédéral manque encore, semble-t-il, de cohérence et de concertation, et qu’il ne va pas assez loin (« Il faut changer de braquet » selon N. Barbeau). En effet, la fédération conçoit nombre d’actions dont elle tente de convaincre les clubs. Chaque club n’étant pas acquis aux mêmes projets, il s’ensuit un désordre managérial et, inévitablement, des succès mitigés. Cette politique donne le sentiment d’une stratégie toujours inachevée, au coup par coup en fonction des réactions majoritaires des clubs. En effet, chaque ligue, chaque comité voire chaque club met en oeuvre son propre projet en porte à faux parfois avec la ligne fédérale. Ces actions sporadiques manquant de cohérence ne permettent pas un véritable changement de modèle. Car la stratégie portée par quelques dirigeants (certes élus par une majorité) n’est pas partagée par l’ensemble du comité directeur (les opposants à la présidence) et surtout par les membres dirigeants de toutes les ligues, comités départementaux et clubs. La bonne perspective serait sans doute d’associer la réflexion stratégique centrale à une démarche politique participative en mesure d’associer tous les acteurs. Cette deuxième piste politique semble particulièrement ardue car elle engage à une refonte du système fédéral.

 

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1 Cf. J. Fayard, « Les joies du ping-pong », journal L’Auto, 20 août 1931. Plus tard, en 1932, est lancée une revue bimensuelle appelée Ping pong avec pour objectif de se défaire de la tutelle du tennis.

2 Toutes les citations infra dans le texte sont tirées de ces interviews.

3 Le débat sur des valeurs du sport qui seraient autant de croyances n’a pas sa place dans notre développement. L’amateurisme, la fraternité, la loyauté, l’esprit d’équipe, etc. apparaissent cependant comme des éléments d’image pouvant intéresser des partenaires sponsors commerciaux mais aussi publics (Tribou, 2011).

4 Relevons que la fédération sort d’une période agitée : trois présidents se sont succédé depuis 2009 et cette instabilité politique a sans aucun doute contribué à perturber à la fois son image et son développement.

5 Le ranking mondial compte sept Chinois dans les dix premiers en messieurs tandis que six Chinoises occupent les six premières places du classement féminin. Ajoutons que de nombreuses équipes nationales européennes alignent des chinois naturalisés.

6 Jacques Secrétin (champion d’Europe en 1976), Claude Bergeret (championne du Monde de double mixte en 1977 avec Secrétin), Jean-Philippe Gatien (vice-champion olympique en 1992, médaillé de bronze en double messieurs en 2000 avec Patrick Chila et champion du Monde 1993).

7 La FFTT a deux partenaires des équipes de France (Thibar et Wack sport), quatre partenaires des épreuves fédérales (Bwin, Cornilleau, Gerflor et Sport+), un assureur (MMA) et douze partenaires principaux (Andro, Balia, Butterfly, Dauphin, Décathlon, Donic, EGTsports, Friendship sport, Joola, Nittaku, Stiga, TSP).

8 Relevons que les instances internationales se trouvent aussi dans une période de turbulences politiques. En effet, A. Sharara, élu en 1999 à la tête de l’ITTF, a quitté ses fonctions le 1er septembre 2014, remplacé par le Président de la fédération allemande T. Weikert.

9 Selon R. Bauriaud (in Hautbois, 2014, p. 137), les actions sociétales constitueraient « l’ADN des fédérations ». Ainsi, à l’instar de la FFT qui communique sur ce thème lors du tournoi de Roland- Garros (à travers une opération de recyclage des balles notamment), la FFTT pourrait en faire un axe de communication.

10 Citons la Croix-rouge, Enfance et partage, La chaîne de l’espoir, Agir ensemble pour les droits de l’homme, Médecins du monde, Amnesty internationale, Unicef, Emmaüs, Resto du coeur, etc.

11 Cf. la victoire du club de Cergy Pontoise en Ligue des champions par équipes messieurs et la récente place de finaliste dans l’ETTU Cup par les équipes féminines de Lys Lille Métropole en 2014.

12 Adrien Mattenet pointe à la 57e place, la joueuse d’origine chinoise Li Xue est 43e et Carole Grundish 101e (alors que trois Européens se glissent dans les 11 premiers).

13 Riva Del Garda, Italie, juillet 2014. Cela fait dire à J.-C. Décret, directeur du haut niveau : « Le nombre de médailles d’or prouve la densité de notre potentiel (et) on envisage le futur avec sérénité […]. On espère pouvoir transférer cette dynamique vers les seniors dans les mois à venir ». Trois jeunes Français (Simon Gauzy, Quentin Robinot et Tristan Flore) font partie du top 20 (aux 10e, 12e et 19e places).

14 L’article 16 de la loi du 16 juillet 1984 indique que le ministre chargé des sports participe à la définition et à la mise en oeuvre des objectifs des fédérations. Les conditions de délégation de service public tendent à évoluer avec le projet de loi de modernisation du sport présenté par V. Fourneyron en 2014. Il prévoit de nouvelles relations entre l’État et les fédérations, abrogeant le principe de tutelle, et sépare ce qui relève des missions de service public et de l’autonomie des fédérations.

15 « Les pratiques physiques et sportives des Français », Insee, 12/2011.

16 Enquête réalisée par une équipe de recherche de la Faculté des sciences du sport de Strasbourg pour le compte de la FFTT, sur la base d’un échantillonnage par quota d’âge et de genre, représentatif de la population française. Elle a été administrée en faceà- face pour les deux tiers puis on line pour le tiers restant, soit un recueil de 908 réponses exploitables. L’enquête s’est déroulée en deux temps : (1) questionnement spontané : le répondant devant associer trois mots lui venant à l’esprit en lien avec le tennis de table, (2) questionnement assisté : le répondant devant donner son degré d’accord avec une série de propositions (Aubel et Tribou, 2013).

17 18,8 % des licenciés n’ont pas renouvelé leur adhésion en 2013/2014 contre 36 % en 2012/2013 (et un tiers en moyenne dans les autres fédérations) ; selon le magazine fédéral PPM n° 6 juillet/août 2014, Cahier technique, p. 4.

18 « Pongistes, qui êtes-vous ? », PPM n° 4, mars/avril 2014, p. 18.

19 L’âge médian des licenciés du tennis de table est de 18 ans (13 ans pour les filles) alors qu’il est de 17 ans pour le tennis et de 27 ans pour le badminton (selon le Ministère des sports).

20 Île-de-France avec 34 185 licenciés, Pays-de-la-Loire avec 15 429 licenciés, Nord-Pas-de-Calais avec 15 429 licenciés et Bretagne avec 12 368 licenciés.

21 La fédération a organisé, en France, les Championnats d’Europe en 1988 à Paris-Bercy, cinq éditions de la Coupe du monde individuelle messieurs, quatre éditions du Top 12 européens seniors, la Coupe du monde par équipes et quatre Championnats du Monde (à Paris en 1934, en 1947 et plus récemment à Bercy en 2003 et 2013).

22 Deux villes supérieures à 100 000 habitants, Caen et Angers, 4 villes entre 20 000 et 50 000 habitants ; 3 villes entre 10 000 et 20 000 habitants ; une ville de moins de 5 000 habitants.

23 I. Ansoff (1965), Corporate Strategy, Mc Graw Hill. Modèle couramment appelé SWOT (comme Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

24 Même s’il convient de relativiser la portée du dispositif, les emplois d’avenir étant réservés à des jeunes sans emploi et sans grande formation.

25 Sous réserve d’enveloppes budgétaires mais également de l’opinion que les élus peuvent avoir des différentes pratiques alternatives (le tennis de table traditionnel vs le skateboard plus innovant).

26 Projection de population pour la France métropolitaine à l’horizon 2050, INSSE, 2014.

27 La santé de l’homme, Inpes n° 387, janvier/février 2007 ; Activité physique, contexte et effets sur la santé, Inserm, 2008.

28 Les femmes ont deux fois moins accès que les hommes à la pratique sportive dans certains territoires (Chiffres clés de la féminisation du sport en 2012-2013, Ministère des sports, 2014).

29 Ludoping : nouvelle modalité de pratique de loisirs basée sur des défis entre participants et dotée de règles évolutives (comptage, conditions de jeu) ; Hardtbat : pratique avec des raquettes sans mousse (comme dans les années cinquante), le jeu étant moins rapide et de ce fait moins technique

 

Cet article a été écrit par :

Gilles Erb Doctorant, PRAG, Équipe de recherche Sport et Sciences Sociales, Faculté des Sciences su sport de Strasbourg, EA 1342 gerb@unistra.fr

Gary Tribou Professeur des Universités, Équipe de recherche Sport et Sciences Sociales, Faculté des Sciences du sport de Strasbourg, EA 1342 tribou@unistra.fr

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