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La réorganisation d'un service des sports: l'exemple de Poitiers

Patrick Champeil, Directeur des sports, ville de Poitiers et Grand Poitiers

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L'équipe municipale élue à Poitiers en 2008 a voulu accentuer la dimension éducative et d'insertion par le sport et développer le volet événementiel. Il a souhaité également que le service des sports assure un contrôle administratif et financier affiné des clubs subventionnés. Cette politique a nécessité d'adapter l'organisation du service des sports afin de répondre au mieux aux nouvelles orientations politiques tout en sécurisant les procédures administratives et juridiques.

Quatre axes

Dès le début du mandat la politique sportive a été définie autour des axes suivants:

 

• Faire de la pratique sportive un vecteur d'éducation, d'intégration et de cohésion sociale, notamment au titre de la politique de la ville et dans le cadre du programme éducatif global:

- repenser l'offre éducative proposée durant le temps scolaire;

- favoriser l'insertion et les actions éducatives sportives en faveur de l'enfance et de la jeunesse en s'appuyant sur une collaboration accrue avec les associations et les maisons de quartier.

 

• Mettre à disposition des équipements sportifs de qualité et aux normes techniques:

- poursuivre le programme de réhabilitation du patrimoine sportif;

- assurer l'entretien et la maintenance des installations.

 

• Développer la pratique sportive et de loisirs:

- accroître l'offre en matière de sport loisir et d'accès aux espaces ouverts.

 

• Soutenir et accompagner les clubs:

- contribuer au rayonnement de la ville de Poitiers et de son agglomération par le soutien aux équipes professionnelles;

- soutenir la pratique sportive amateur;

- améliorer le suivi administratif et financier des clubs subventionnés;

- élargir et généraliser le conventionnement.

 

Une nouvelle gouvernance

La politique publique sportive ainsi affirmée, il était essentiel de redonner du sens à l'action des agents, de rendre lisible les missions du service et de faire émerger une nouvelle gouvernance et de nouveaux modes de management:

- un service recentré sur son cœur de métier;

- une organisation matricielle destinée à fluidifier le fonctionnement du service en vue d'en gommer ses faiblesses;

- une projection conforme aux lignes directrices de la collectivité et du schéma directeur des ressources humaines.

 

La méthode

Le choix a été fait d'externaliser cette démarche auprès d'un consultant à l'issue d'une mise en concurrence. Après avoir dressé l'état des lieux du service en termes de forces et de faiblesses, un groupe projet et un comité de pilotage ont été créés en vue d'imaginer une organisation optimisée. L'ensemble de cette réflexion s'est effectué sur une vingtaine de journées de travail réparties entre janvier et juin 2011.

 

L'organisation proposée

Une organisation matricielle a été arrêtée autour de cinq pôles.

 

Deux pôles transversaux

• Pôle Gestion administrative et technique (GAT): colonne vertébrale du service; il assure la sécurisation administrative et juridique du service; il coordonne la planification des équipements; il assure le suivi du budget et des ressources internes du service; il sert d'appui aux agents et aux responsables de pôle et de centre d'activités; il assure l'interface avec les partenaires extérieurs et les services en interne.

• Pôle Animation éducation événementiel (A2E): il impulse et pilote les manifestations organisées par le service des sports et vient en appui aux manifestations sportives organisées sur le territoire de la ville et du Grand Poitiers; il coordonne les activités physiques et sportives; il est le référent interne et externe pour toutes questions liées aux animations et aux activités sportives et éducatives; il assure une mission de veille et de prospection en matière d'activités émergentes (glisse urbaine...).

 

Trois pôles opérationnels

• Pôle Aquatique (H2O);

• Pôle Gymnases, plateaux et stades (GPS);

• Pôle Plein air (O2).

 

Par ailleurs, quatre nouveaux postes ont été créés:

- un responsable de pôle chargé de la gestion administrative et technique;

- un coordonnateur technique, référent des services technique prestataires;

- un assistant de prévention, rattaché au directeur;

- un gestionnaire administratif, mutualisé sur les pôles GPS et H20.

 

Les étapes de recrutement se sont déroulées entre septembre et août 2011.

Charte de fonctionnement

Pour donner de la lisibilité et des repères à l'action de chacun, chaque pôle a mené un travail collaboratif en vue d'élaborer sa propre charte de fonctionnement et un projet de service a été formalisé avec pour ambition:

- d'inculquer une culture commune et mobilisatrice susceptible de fédérer l'ensemble des agents du service des sports;

- de donner du sens à l'action de chacun dans un cadre lisible et partagé;

- d'accroître la reconnaissance du travail des agents, tant en interne qu'auprès des usagers, par la valorisation de leur investissement et de leurs compétences.

 

Rôle de la direction

La politique éducative est un des axes structurants de la DGA au sein de laquelle le service des sports tient une place complémentaire à celle des autres services. Cette politique publique est le fondement de l'action menée. Le directeur de service est chargé de la mise en œuvre de la politique sportive et de la conformité administrative et juridique des actes et des actions. II est garant de la gouvernance générale, de la cohésion et de l'unité du service. L'équipe de direction, qui comprend le directeur et les cinq responsables de pôles, est force de proposition en matière de politique sportive.

 

Bilan

Le chantier a duré deux ans et demi et a permis:

- un rapprochement et une forte implication des agents;

- une meilleure compréhension de la politique sportive;

- un décloisonnement du service;

- un service plus performant;

- une transversalité encore à parfaire.

Indicateurs de réussite

Des indicateurs de réussite ont été construits aux différents niveaux de l'organisation:

 

•Au sein de l'équipe de direction: délimitation des missions, des degrés d'autonomie et de restitution; fonctionnement clair et cohérent basé sur l'écoute, la confiance et la coopération; organisation claire pour assurer l'encadrement et la gestion quotidienne du service; solidarité dans les arbitrages et les décisions pris en équipe de direction.

 

•Entre l'équipe de direction et la DGA: affirmation d'une ligne directrice claire et transversale (PEG...) s'appuyant notamment sur l'expertise «sports»; interactivité entre la DGA et le service des sports par des échanges réguliers et organisés; renforcement du travail collaboratif et du maillage entre les services de la DGA et le service des sports.

•Entre les responsables de pôle et le directeur, en plus des points précédents: partage de l'information qui permet une prise de décision efficace; cohérence de la mise en œuvre du projet sportif et de l'adéquation entre les moyens et la commande politique.

 

•Entre la direction des sports et la collectivité: affirmation d'un positionnement fort, avec la DGA AVL, auprès des élus, du DGS et des autres services; capacité de la direction générale à manager, réguler et soutenir les services (charge de travail, services gestionnaires / prestataires, procédures, moyens...).

 

•Avec les responsables de centres: délimitation du champ de délégation; élargissement de l'autonomie et des responsabilités par une démarche d'accompagnement; simplification de la lourdeur administrative pour garantir une réactivité et une rapidité de décision; appropriation du projet de service pour que chacun soit en mesure de porter le changement.

 

•Avec les agents: association des agents à la construction et à la finalisation des modes opératoires de leur pôle respectif dans une optique de responsabilisation et de garantie d'un fonctionnement adapté et partagé; mise en œuvre rapide des chantiers répondant aux attentes des agents (ressources et moyens matériels adaptés et supplémentaires, conditions de travail...).

 

•Avec les usagers: adaptation de l'offre sportive et de loisir aux besoins; amélioration de la lisibilité de l'offre sportive auprès de l'ensemble des usagers (clubs, scolaires, habitants...).

 

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