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De l’ONMAS1 au CAFEMAS2 : naissance et disparition d’un dispositif au service des politiques de l’emploi sportif

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Le texte étudie la naissance et le rôle joué par l’ONMAS (devenu le CAFEMAS de 2011 jusqu’à 2013) dans le processus de régulation de la politique publique de l’emploi sportif. Nous proposons ici d’étudier un observatoire au service de cette politique publique, l’ONMAS, intermédiaire entre les dispositifs (ministériels, de certifications des métiers du sport) et les milieux (professionnels, sportifs). Conçu pour répondre à un manque de lisibilité et de fonctionnalité de l’architecture des emplois et des formations dans le domaine du sport, il se voit attribuer un rôle de production d’informations sur une situation sociale devenue complexe et mouvante afin d’optimiser les prises de décisions politiques. Il remplit également un rôle de régulation en recherchant des compromis entre des partenaires hétérogènes aux intérêts parfois divergents ou concurrents.

Pendant longtemps les activités sportives ont été encadrées, dans le domaine civil, par d’anciens gymnastes, des sportifs ou des militaires sans qu’aucun diplôme spécifique ne soit requis. La massification de la pratique sportive après la seconde guerre mondiale a réveillé l’intérêt du législateur et les premiers diplômes ont alors été créés pour assurer la sécurité des pratiquants (1). L’arsenal législatif prendra de l’ampleur à partir des années 1960. Par ailleurs, depuis cette période, la mise en place des diplômes liés à l’encadrement sportif mobilise de manière récurrente deux ministères (celui de l’Éducation Nationale et celui en charge des sports) et constitue un terrain privilégié pour étudier l’action publique et les modes de gouvernance dans une situation particulièrement tendue. En effet, depuis la création d’un groupe de professionnels ayant pour but l’encadrement des activités physiques et sportives, l’espace des certifications et des formations est entré dans un jeu concurrentiel dans lequel les deux ministères se disputent les prérogatives quant à la création de nouvelles certifications mieux adaptées au contexte social. Les années 2000 marquent, en effet, une profonde volonté de rénover un système vieillissant. La question de l’adéquation du dispositif (2) de certification et du milieu (3) sportif se pose pleinement. Comme le précise F. Chateauraynaud, un dispositif a peu de chances de résister aux épreuves « s’il n’est pas en prise avec un milieu qui lui assure à la fois stabilité et flexibilité, point d’ancrage et capacité d’adaptation par une ouverture sur les mouvements et les flux » (Chateauraynaud, 2011, p. 290).

Trois éléments tendent à ébranler considérablement le dispositif mis en place depuis 1972, date de la création des « Brevets d’État d’Éducateur Sportif » (BEES remplacés depuis lors par des diplômes sportifs professionnels (4). Le premier tient à la reconfiguration du monde social et sportif. Il s’agit en effet de prendre en compte l’émergence de nouvelles situations professionnelles (demande d’activités ludiques, phénomène de « zapping sportif », développement du sport loisir, etc.) qui impliquent une évolution des compétences des encadrants, qui étaient avant tout axées sur la technique sportive avec le BEES. En outre, les titulaires du BEES dans certaines activités sportives ne parviennent pas à obtenir un emploi à temps plein (5). Le deuxième tient à la tentative expansionniste de la filière universitaire « Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives » (6) tendant à élargir son champ de professionnalisation et à valider de nouveaux diplômes professionnels afin de répondre à l’augmentation importante de ses effectifs. Enfin le troisième se rapporte à des modifications structurelles au sein du Ministère des Sports (MS) qui gérait jusque-là de manière autonome ses propres diplômes, et qui met en place en 1999 une « Commission Professionnelle Consultative » chargée de construire et de valider la création de nouveaux diplômes dans laquelle siègent, aux côtés des acteurs du MS, des représentants des différents ministères, des personnalités reconnues pour leurs compétences dans le secteur sportif, mais aussi les partenaires sociaux, employeurs et salariés de ce même secteur (constituant la branche sport (7). Ce nouveau dispositif se trouvera au coeur de la rénovation des diplômes.

Ces reconfigurations sociales et politiques mettent au jour des problèmes nouveaux. Les prises de décision concernant les certifications sportives impliquent l’exercice d’une nouvelle gouvernance, davantage horizontale et partagée entre des acteurs multiples et hétérogènes (Pierre, 2013). Comme le précise H. Bergeron, cette « gouvernance » « contribuerait à saper la capacité d’action autonome de l’État, à relativiser son rôle tutélaire dans la production des biens et services publics et à contester son leadership hiérarchique dans l’orientation et la coordination des acteurs participant à la fabrique de l’action publique » (Bergeron, 2011). Par ailleurs, la volonté de produire de nouvelles certifications adaptées au milieu sportif et à ses besoins implique une coordination (Dodier, 1993) complexe entre les trois instances impliquées (Éducation Nationale, ministère des Sports et branche sport). C’est dans ce contexte qu’a été pensé l’Observatoire National des Métiers de l’Animation et du Sport (ONMAS) (8), organe intermédiaire entre les deux ministères d’une part et entre les dispositifs politiques et les milieux (professionnels, sportifs) pour lesquels l’arsenal législatif des certifications est conçu d’autre part.

Notre projet est de rendre compte de la position et de l’action de l’ONMAS au milieu d’un nouveau mode de gouvernance au sein du MS impliquant des groupes d’acteurs hétérogènes aux intérêts parfois antagonistes et de mettre au jour par quels moyens il produit du sens partagé et participe, ainsi, au processus de traduction (Callon, 1986) permettant de favoriser l’action et le compromis. Ainsi, la question générale que nous nous posons est de savoir comment l’on peut produire des décisions collectives et politiques dans un contexte d’hétérogénéité et d’intérêts concurrentiels. Ce qui apparaît essentiel pour le cas qui nous occupe est d’abord la construction d’un dispositif capable de trouver une position et des acteurs susceptibles de répondre aux différentes demandes. Nous verrons que celle-ci est difficile et laborieuse et passera par une « dynamique de dépolitisation » (Lascoumes et Le Galès, 2004) qui se concrétise finalement par sa transformation en « Centre d’Analyse des Formations, des Emplois, des Métiers de l’Animation et du Sport » (CAFEMAS), le 28 mai 2011 (figure n° 1). Au sein de l’ONMAS/CAFEMAS, la production d’informations est centrale ; celle-ci effectuant un processus de « transcodage » (Lascoumes, 1996) consistant à agréger mais aussi configurer des données et des pratiques éparses pour les présenter comme une totalité et assurer leur diffusion. Le matériau empirique mobilisé est composé de données hétérogènes et complémentaires. D’une part, nous avons réalisé une observation participante (9) dans cette structure du 1er avril 2010 au 30 juin 2010 sur la thématique des certifications sportives, ce qui nous a notamment permis de saisir plus précisément le fonctionnement de ce dispositif. Dans ce cadre, nous avons recensé les expertises produites par cet observatoire (études, rapports, analyses ; n=34). D’autre part, nous avons réalisé vingt entretiens semi-directifs (cf. annexe 1) avec les principaux acteurs de cet observatoire (dont son président, son secrétaire général et des salariés) ainsi que leurs collaborateurs dans les différentes instances en lien avec lui (dans les ministères et dans la branche professionnelle sport).

I. La délicate naissance de l’ONMAS et ses ajustements successifs jusqu’au CAFEMAS

A – Répondre à la demande sociale et clarifier une situation confuse

Les années 1990 marquent une période de profonds changements tant au niveau du monde sportif (augmentation de la pratique sportive, gisement d’emplois importants et hétérogènes, etc.) que du monde universitaire (massification de la population universitaire en STAPS, manque de débouchés à l’issue de la formation, etc.). Ces évolutions tendent à complexifier la lecture de la situation de l’emploi sportif dans son ensemble d’une part mais font naître aussi une exigence de réformes visant l’harmonisation et une plus grande opérationnalité professionnelle des formations d’autre part. Face à la recrudescence de ses effectifs (10), la filière STAPS peine à se professionnaliser et semble encore peu concernée par la réflexion sur les processus de développement de formations professionnelles (autres que le professorat d’Éducation Physique et Sportive destiné à l’enseignement secondaire). P. Germain (11), maître de conférences en STAPS, précise dans ce sens que « les laboratoires qui se sont intéressés à des problématiques liées à l’emploi (…) étaient quasi inexistants » (Germain, 2006, p. 110). De son côté, le MS ainsi que les fédérations sportives proposent des formations techniques et professionnelles et disposent uniquement de dispositifs d’observation et de mesures locales. Il existe dans ce sens des observatoires internes au MS (12) ainsi que des « Observatoires Régionaux de l’Emploi et de la Formation » (OREF) (13). Pour autant, il n’existe pas d’évaluation globale, au niveau national, des perspectives d’emplois et de formations dans le sport.

Ainsi, à l’approche des années 2000, les éléments d’informations prospectifs ou diagnostics sont peu nombreux et éparpillés entre différents organismes qui ont chacun leurs propres méthodes d’investigation et leurs propres objectifs. Cette situation confuse va poser problème au moment où va émerger dans le monde politique la nécessité d’une réforme faisant écho à la prise de conscience combinée du gisement d’emplois précieux que représente le secteur sportif en période de chômage et du manque d’harmonisation et d’adaptation des diplômes à une situation nouvelle. Le manque de lisibilité du secteur de l’encadrement sportif nuit à la politique plus générale des emplois sportifs. En effet, le problème de la décision gouvernementale se caractérise souvent par le manque de données ou la cacophonie de celles-ci. Issues de domaines et d’institutions différents, elles sont plurielles, hétérogènes, voire parfois conflictuelles et ne permettent pas de disposer d’une lisibilité suffisante de l’espace concerné par l’action publique. Les dispositifs (ensemble des certifications) finissent par se déconnecter des milieux pour lesquels ils sont pensés (l’emploi sportif). Il est alors complexe pour les décideurs politiques de savoir comment faire évoluer ceux-ci. Ainsi, les réflexions sur la création d’un observatoire semblent répondre à ce souci de lisibilité de l’espace des métiers du sport. C’est ce que souligne P. Brossard, partenaire social salarié du secteur sportif : « Lorsque j’ai commencé à parler de la Confédération Nationale des Éducateurs Sportifs en 1991, j’ai été le premier à dire qu’il fallait créer un observatoire des métiers du sport parce que justement il y avait tellement de mensonges, de contre-vérités (…) qu’il fallait qu’on étudie concrètement les besoins (…). Donc moi je me dis « il faut arrêter avec les enquêtes, il faut que l’on se fie à de vrais chiffres » (14). Notons que l’enjeu de production de données est aussi de pacifier un débat que l’on sent partisan. L’hétérogénéité n’est pas le seul problème, en effet, la concurrence des ministères pour le contrôle des diplômes de l’emploi sportif est vive et les données produites par un bord sont suspectées par l’autre d’être partiales. L’exigence de neutralité est centrale dans la revendication de la construction d’un dispositif fiable.

B – Construire un dispositif d’observation « neutre » au tournant des années 2000

Dans ce contexte à la fois mouvant et pluriel, les deux ministères en charge du secteur sportif s’accordent sur la mise en place d’une table ronde devant constituer un espace d’échanges, de concertations pour améliorer le système. Elle réunit des acteurs issus des deux ministères, dont P. Germain. Ce dernier précise que si ce dispositif « devait contribuer à une prise de conscience des problèmes liés au devenir des étudiants, pour des raisons vraisemblablement liées aux stratégies de développement de chaque ministère, elle ne cristallisait en fait que les oppositions entre les UFR-STAPS et la délégation à la formation du ministère de la jeunesse et des sports » (Germain, 2006, p. 111). Cette impuissance à agir a conduit les acteurs à envisager la création d’une structure à part entière réellement capable de réaliser des études et à aider à la décision, à la frontière des deux ministères en charge des emplois et formations sportifs. Des rapports ont été commandités dans ce sens. D’un côté, J.-M. Mignon (15) propose la création d’un observatoire dans les structures du MS. D’autre part, au nom de l’EOSE (Observatoire européen de l’emploi sportif) et à la demande du MS, J. Camy et N. Le Roux (16) rédigent à la fin des années 1990 un rapport « pour savoir comment construire un dispositif d’observation du marché du travail commun aux deux ministères, à la fois sur un plan qualitatif et quantitatif. Autrement dit, quels sont les profils d’emplois dont le secteur sportif a besoin. On avait proposé à l’époque la création d’un Groupement d’Intérêt Public (GIP), commun aux deux ministères. Rien ne s’est passé pendant un certain temps, et au tournant des années 2000, j’ai proposé à la C3D (17) de soutenir la création du RUNOPES18. L’objectif de cet observatoire était de faire remonter aux UFR-STAPS l’état du marché de l’emploi, et des relations entre la formation et l’emploi » (19). Si l’ensemble des acteurs s’accorde sur la nécessité de créer un observatoire national, dont la présence « est centrale pour que la rénovation des certifications sportives soit efficace » (20), notons néanmoins que différentes stratégies de création sont envisagées de part et d’autre.

Ces atermoiements vont prendre fin avec M.-G. Buffet, alors ministre de la jeunesse et des sports lors d’une communication sur « l’évolution des qualifications et rénovation des formations dans les secteurs du sport, de l’animation et de l’éducation populaire » le 13 octobre 1999, au sein de laquelle elle présente notamment les outils et mesures mis en oeuvre : « Un observatoire des métiers du sport et de l’animation est en cours de finalisation en partenariat notamment avec le ministère de l’Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie. Les autres ministères concernés y seront bien évidemment associés. En effet, la première fonction de cet observatoire sera de fédérer les différentes structures qui sur le terrain, ont pris des initiatives visant à assurer le suivi des personnes qualifiées et l’analyse de l’évolution des métiers dans différentes zones du territoire national. Il devra en particulier établir des relations étroites avec les OREF. Sa deuxième fonction visera une réflexion prospective sur l’évolution macroéconomique du champ, l’impact sur les métiers de la branche, et par voie de conséquence sur l’adaptation des qualifications à plus long terme ». L’objectif de ce qui deviendra l’ONMAS est à la fois de dépasser l’éclatement des données alors très hétérogènes mais aussi de mettre en place de réels moyens pour réaliser des études quantitatives et qualitatives, points d’appui aux décisions politiques.

Néanmoins, entre l’affichage politique et la réalisation effective, il faudra attendre trois longues années. Au cours de celles-ci, un organisme interministériel est mis en place, sans vie juridique, qui constitue « une bonne volonté au sein de laquelle les ministères se disent qu’ils vont partager les moyens, les bureaux et essayer de faire quelque chose ensemble. Un chargé de mission est ainsi nommé, il s’agit de P. Germain » (21). Force est de constater que cela ne fonctionne pas. Si le manque de moyens et de structures couplés aux relations conflictuelles entre les deux ministères est la raison principale de ces difficultés, on peut souligner que la personne responsable n’était pas reconnue comme un acteur légitime par les différentes instances impliquées (22). Ainsi, au tournant des années 2000, le processus stagne tant sur la forme que sur le fond, ainsi que le précise H. Savy, délégué à l’emploi et aux formations au MS de 1999 à 2006 : « J’ai eu le sentiment de porter le projet de l’ONMAS à bout de bras pendant trois ans. Et puis, je me suis dit que pour que cette affaire-là existe et ne meurt pas, qu’on ne pouvait pas se permettre, après toutes les annonces qui avaient été faites autour de la création de l’ONMAS, de ne pas la créer. Cela serait apparu dans le projet global comme un échec et on ne pouvait pas se le permettre. J’ai donc pris le « mors aux dents » en 2002, avant le changement de gouvernement et grâce à la grande complicité que j’avais avec le dernier directeur de cabinet de l’époque de M.-G. Buffet, F. Signoles, pour créer l’ONMAS. On l’a un peu fait au « forceps » » (23). L’observatoire a finalement été créé dans la rapidité afin d’anticiper sur de probables remaniements des personnels ministériels et administratifs et c’est dans l’urgence qu’il a fallu lui trouver un statut. L’État se repositionne ainsi en prenant directement appui sur un nouveau dispositif dont le rôle est « informatif et communicationnel » (24).

C – Création, consolidation et impuissance (2002-2011)

Un mois seulement avant le premier tour de l’élection présidentielle, le 8 mars 2002, les ministres de la Jeunesse et des Sports et de l’Éducation Nationale (25) signent un arrêté officialisant la création de l’ONMAS. Sa mission est de produire des études prospectives qualitatives et quantitatives en matière d’emplois et de formations dans le secteur sportif. Cet observatoire est composé de trois collèges : institutionnels, partenaires sociaux (employeurs et salariés) de la branche sport et personnalités compétentes. Les trois instances en charge des certifications et formations sportives y sont représentées. Le secrétaire général est P. Germain, qui poursuit donc son oeuvre. Si un certain équilibre est officiellement prôné entre les deux ministères, engendrant pour certains « une guerre froide » (26) entre ces deux institutions, d’autres acteurs émettent des doutes. C’est le cas de J. Camy qui précise qu’ « au moment où l’ONMAS est créé il est entre les mains d’H. Savy, entre les mains du Ministère des sports. Dans mon rapport, en 2002, je précise alors qu’il va être extrêmement difficile de maintenir un équilibre au sein de l’ONMAS entre les attentes du MEN, qui globalement suit tout cela de loin, et le MS, qui veut en faire son instrument privilégié, et qui souhaite que les choses qui dérangent ne sortent pas » (27). En effet, l’observatoire est implanté au sein des murs du MS, qui est alors dépositaire de la manne financière destinée à l’ONMAS (cf. annexe 2), ce qui engendre une proximité entre ces deux institutions.

L’ONMAS doit également avoir un président, chargé notamment d’arrêter le programme de travail annuel. H. Savy qualifie ce choix de « très personnel » : « Il fallait quelqu’un qui ait une reconnaissance scientifique dans l’animation et le sport, et si possible, qui ne soit ni trop « mouillé » d’un côté ni de l’autre (STAPS ou MS), il fallait un équilibre, que J.-P. Augustin (28) avait au regard de son parcours et de ses activités scientifiques » (29). La rencontre entre les représentants des ministères et J.-P. Augustin débouche sur sa nomination à la présidence de cette nouvelle institution mais la machine peine à démarrer et la nomination d’un nouveau secrétaire général en 2006 relancera la dynamique.

Le nouveau secrétaire général chargé de restructurer l’observatoire, est J.-L. Gouju, alors maître de conférences en STAPS (30). H. Savy précise que ce dernier était le second interlocuteur côté STAPS, après J. Camy, et qu’il était « opérationnel en ce sens qu’il parlait les deux langues : de l’université et du ministère de la jeunesse et des sports » (31). J.-L. Gouju a notamment travaillé sur la mise en oeuvre de la loi relative à l’organisation et à la promotion des APS en 2003 ; il était également en charge de la professionnalisation au sein de la C3D et avait travaillé sur les « fiches RNCP ». Ainsi il semble que les acteurs et leur reconnaissance dans les divers mondes impliqués soient des éléments centraux du fonctionnement de cet instrument intermédiaire. Cette notion de « langue partagée » évoquée dans l’extrait précédent est au coeur de la construction de sens partagé sur lequel nous reviendrons dans la partie suivante.

La logique de travail de l’ONMAS dans sa deuxième version est en rupture avec le premier ONMAS, « qui passait par des prestataires (CEREQ, OREF…) pour obtenir de la donnée et, produire des études remises aux décideurs » (32). Le nouveau secrétaire général souligne qu’entre ces productions et la prise de décision « il y avait souvent des problèmes d’appréhension, qui empêchaient les décideurs de travailler avec les données qui leur étaient fournies, car les rapports étaient trop denses… Il fallait un travail de synthèse, d’analyse et d’interprétation et probablement de reformulation auprès des décideurs. En faisant cela, l’ONMAS 2 s’est rapproché du besoin décisionnel tel que souhaité par les directeurs des administrations ministérielles d’alors » (33). Notons qu’il s’agit bien ici, comme le précise le secrétaire général, de donner à voir le « sensible », la réalité du monde sportif (le monde sportif en tant que milieu au sens de F. Chateauraynaud) et des emplois qu’il génère ou est susceptible de générer.

Si certains travaux de ce second mandat ont été publiés (cf. annexe 3), certains d’entre eux sont produits en interne et ne sont pas publiables. Il est donc difficile de quantifier les travaux réalisés entre 2006 et 2011. Néanmoins, il est impossible pour l’ONMAS de répondre à l’ensemble des demandes d’enquête qui affluent, car l’absence de personnalité juridique empêche l’ONMAS d’être autonome dans son budget et d’embaucher ponctuellement des stagiaires par exemple.

Les premières conditions pour que le dispositif fonctionne sont remplies. Il est constitué des différents partenaires concernés par l’encadrement sportif, il est dirigé par un acteur possédant une bonne connaissance des différents milieux. Néanmoins, il reste dans une forme incertaine. Son rôle essentiellement informatif n’est guère efficace et c’est au prix d’une reconfiguration de son mode de travail d’une part et de ses prérogatives d’autre part qu’il va réussir à remplir une fonction régulatrice effective. Cet observatoire tend alors à s’autonomiser et voit ses prérogatives se transformer.

J.-L. Gouju précise ainsi qu’ « il est paradoxal de constater des sollicitations d’organismes bien plus importants qui n’imaginent absolument pas le peu de ressources internes dont nous disposons » (34). Ces difficultés furent soulignées en interne dès 2007 puis furent relayées par le rapport sur la « Réorganisation de l’offre publique de formation dans le secteur de l’activité physique, du sport et de l’animation » (35) en 2008 et lors du bilan de mandature du président de l’ONMAS, en 2009. Ce dernier précise que « l’ONMAS, dans sa configuration actuelle, n’est plus en mesure d’assurer la mission qui lui est confiée » (36). En outre, alors même que l’ONMAS vise une meilleure connaissance des milieux, les partenaires sociaux, demandeurs d’études, étaient « spectateurs » (37) et très peu impliqués dans l’observatoire.

D – Évolution et opérationnalisation (2011-2013)

Devant les difficultés rencontrées et à l’issue de tractations complexes38, l’ONMAS se transforme en un Groupement d’Intérêt Public (GIP), le 28 mai 2011. Est ainsi créé le CAFEMAS39 qui constitue « un outil d’aide à la décision propre à chaque partenaire sur la base de constructions de diagnostics et d’états des lieux »40. La finalité de cette plateforme de mutualisation est de « rendre le système non pas complémentaire mais cohérent.

Nos questions sont : « Est-ce que le système emplois/ formations dans le sport est lisible ? Est-ce que les certifications sont adaptées ? Est-ce qu’il y a suffisamment de salariés ? Est-ce que les besoins sont couverts ? » On essaie surtout que les systèmes (MS, STAPS et branche sport) soient lisibles et cohérents indépendamment » (41). Contrairement à l’ONMAS, le CAFEMAS est davantage autonome et dispose de moyens humains et financiers plus importants du fait de son nouveau statut.

Non seulement ce nouveau dispositif s’est quelque peu « distancé » des ministères, mais les mécanismes de fonctionnement ont également été modifiés. Si sa triple mission est inchangée (42), ce ne sont plus les membres qui arrivent avec des demandes, mais c’est le Conseil d’Administration (CA), dans lequel siège une large diversité d’acteurs des secteurs sportifs et de l’animation (43), qui fixe précisément les orientations de travail du CAFEMAS, qui dispose dorénavant de ressources internes suffisantes (44). La présidence de ce dispositif est ainsi confiée à la branche sport, et plus précisément à P. Massie :

« Cette nomination émane d’une raison politique qui n’a pas été simple : les partenaires sociaux et le mouvement sportif, moins que les ministères, étaient extrêmement marqués négativement par l’ONMAS. Il fallait une rupture totale, et la présidence faisait partie des demandes fortes des partenaires sociaux et des différents mouvements sportifs. La proposition du « mouton à 5 pattes », c’est-à-dire faisant consensus dans notre univers, a débouché sur l’élection de P. Massie, qui est représentant du CoSMoS (Conseil Social du Mouvement Sportif), et secrétaire général d’une fédération » (45). D’une façon plus générale, force est de constater que le rôle des partenaires sociaux de la branche sport est croissant dans le marché de l’encadrement sportif, que ce soit dans le développement de leur propre certification (le Certificat de Qualification Professionnelle : CQP) ou ici dans leurs nouvelles prérogatives au sein du CAFEMAS, ce qui témoigne dans une certaine mesure d’une « libéralisation » du secteur sportif.

II. Construction de savoir et compromis

A – Production de données et intelligibilité

Dans sa position intermédiaire entre les acteurs et les institutions, l’ONMAS a un double rôle. Le premier est cognitif et vise la production d’arguments et de représentations communes à partir d’une analyse des milieux. Il s’agit de réunir et comprendre les points de vue, les faire circuler, trouver des éléments et un langage commun afin de produire des analyses partagées et une intelligibilité commune. La création de l’ONMAS répond ainsi explicitement à cet objectif cognitif : « Il [ONMAS] a pour ambition de fédérer le réseau formé par tous ceux qui participent à l’observation des métiers du sport et de l’animation. Il doit contribuer à produire des scénarios prospectifs ou des diagnostics partagés incluant des dimensions qualitatives et quantitatives. L’ONMAS doit répondre aux attentes de ces deux ministères, mais également à celles des partenaires sociaux, représentant les branches économiques de l’animation et du sport, des conseils, fédérations et associations sportives, de jeunesse, d’éducation populaire concernés par ces secteurs, des structures de différents statuts qui s’intéressent à l’observation locale, régionale et européenne des métiers du sport, de l’animation et des formations en relations avec ceux-ci ; d’autres ministères et d’organismes comme le centre d’études et de recherche sur les qualifications (CEREQ) ou bien l’Agence Nationale Pour l’Emploi (ANPE) » (46).

Cette mission trouve sa légitimité dans l’hétérogénéité des différentes certifications permettant d’encadrer une activité sportive d’une part et dans la nécessaire adaptation à un système évolutif d’autre part. En évoquant les certifications sportives, Y. Poyet – partenaire social salarié de la branche sport – précise que « c’est leur diversité [des certifications] qui pose problème, le manque de lisibilité des différents parcours de formation (diplômes académiques, délivrés par les fédérations ou relevant de la branche professionnelle) et le manque d’adéquation entre emploi et formation » (47). Une des premières études a ainsi consisté en une cartographie des formations universitaires aux métiers du sport afin de permettre à l’ensemble des usagers de mieux connaître les spécificités des divers lieux de formation et surtout les perspectives de professionnalisation qui s’en dégagent. En outre, une tentative de recension de l’ensemble des qualifications relatives à l’encadrement sportif au sein des 27 pays de l’UE a été réalisée entre mars et août 2010. L’ouvrage publié sous l’égide de l’ONMAS et de son président J.P. Augustin en 2006 (Augustin, 2006), reflète bien cette volonté de cartographie géographico- historique. En effet, plusieurs articles rendent compte de l’évolution historique de la professionnalisation du métier d’éducateur sportif (Callède, 2006), de l’emploi sportif en général (Le Roux, Aguettant, 2006). De la même manière un certain nombre d’études sont réalisées pour le compte de l’ONMAS portant sur la carrière des étudiants en STAPS (48), ou encore l’insertion professionnelle des sortants de la filière STAPS (ONMAS, 2004a ; ONMAS, 2004b ; ONMAS, 2005 ; Terral, 2007). L’ONMAS se présente ainsi comme un producteur de données chiffrées qui permettent d’objectiver les propositions et les recommandations, comme le souligne A. Dambeza-Mannevy (49), directement impliquée dans la création des diplômes du MS :

« On peut s’adresser à l’ONMAS pour faire des études sur l’emploi dans certains secteurs. C’est-àdire qu’à l’origine de la création de diplôme, il faut quand même qu’on sache ce qu’il y a comme emploi dans le secteur. C’est souvent une étude prospective puisqu’on a besoin de savoir à plus ou moins long terme ce que va devenir l’emploi dans le secteur » (50).

Cependant l’ONMAS se heurte à un double problème : la mise en place de protocoles de recherche en interne d’une part et l’harmonisation des données recueillies après appels d’offres ou exploitation secondaire de données d’autre part. L’enjeu se situant entre production de données et construction de lisibilité. Au départ les acteurs de l’ONMAS ne parviennent pas à produire cette lisibilité. Les enquêtes sont effectivement réalisées par des structures diverses : « Lever de la donnée, c’est certainement pas l’ONMAS qui peut se le permettre directement : on n’a pas de données statistiques, on n’a pas de service qui nous permet de recueillir de la donnée primaire. Donc, le CEREQ pour nous est un fournisseur de données, comme la DEPP (51), comme la mission statistique ici, comme les OREF, les régions… bref, on se nourrit de toutes les enquêtes qui sont déjà réalisées et on en commandite quelques-unes quand ça ne marche pas » (52).

Lors de son premier mandat, l’ONMAS lance des appels d’offres pour externaliser les études mais finalement le matériau recueilli ne permettait pas de produire du sens partagé : « L’ONMAS s’est très progressivement vidée de sa substance […] à mener un certain nombre d’études et à rapidement externaliser un ensemble d’études. Donc des études il y en a toujours eu, par contre, elles se sont éloignées très progressivement des enjeux » (53). C’est au prix d’une réorientation de son travail que ce processus a pu se mettre en place. L’activité essentielle de l’ONMAS d’un point de vue cognitif s’est construite progressivement autour de la constitution de synthèses afin de produire de l’intelligibilité : « Et après notre boulot commence : synthèse et interprétation. Voilà. Une fois qu’il y a la donnée, il faut synthétiser, faire des propositions concrètes, les actualiser, donc on est quelque part sur une expertise conseil auprès des décideurs, un outil d’aide à la décision » (54).

Cette nécessité de produire des connaissances utiles à la décision politique implique en outre un mode de fonctionnement particulier comme nous pouvons le voir dans le descriptif qu’en fait son secrétaire général :

« En d’autres termes, un observatoire ça peut être un centre de statistique qui écrit des brillants rapports, on en a plein là, et puis voilà, ça reste posé là sur le coin de la table. Nous ici l’idée ça a été de faire une grosse rupture avec ça et de dire « quelles sont les questions qui sont posées à l’interministériel pour la professionnalisation, pour la reconnaissance des qualifications… Et on va s’attaquer à ces questions pour qu’elles soient directement en lien avec les décisions à prendre, ça veut dire qu’on est sur un format à la fois méthodologique, scientifique en termes de ressources humaines, en termes de délai, d’études, qui est totalement adapté aux rythmes des décisions à prendre. J’ai un exemple, « certificat de qualification professionnelle » ça se fait en ce moment, on nous a chargés de cette question en septembre 2009, là on fait le produit final. Si on avait pris le temps d’un labo classique, on aurait mis 2 ans et demi et en deux ans et demi c’est fini, toutes les décisions sont prises. On nous a demandé de travailler sur la natation, on a commencé à travailler sur la natation au mois d’août, le texte sur la natation est bouclé, c’est fini » (55).

L’exemple donné par J.-L. Gouju est particulièrement révélateur du rôle de l’ONMAS, en tant que producteur de données sous-jacentes aux décisions politiques. En effet, depuis 2005, la branche professionnelle sport développe un nouveau type de certification, le CQP, permettant à leurs titulaires d’encadrer un sport contre rémunération. Ce certificat se développe en marge des dispositifs étatiques et les questions de complémentarité et de concurrence des formations deviennent alors centrales. Les partenaires sociaux de la branche sport, en concertation avec le MS, signent un accord le 6 mars 2003 précisant que la condition sine qua non de création d’un CQP est de ne pas interférer sur les diplômes d’État préalablement existants. Les demandes de CQP de la part des fédérations sportives affluent, et il convient de réguler l’ensemble des certifications afin d’avoir un système moins concurrentiel que complémentaire. Dans ce sens, l’ONMAS est sollicité en septembre 2009 afin de conduire une étude diagnostique et prospective des CQP sport dans la « volonté de trouver les voies et les moyens de développer la possibilité de création de CQP comme réponse adaptée aux besoins spécifiques du secteur » (ONMAS, 2010). Sept mois après cette demande en mars 2010, cet observatoire rend son rapport d’expertise. Les partenaires sociaux de la branche professionnelle sport disposent ainsi d’analyses diagnostiques immédiatement utilisables pour le développement des CQP, et de propositions pour ancrer ceux-ci dans une architecture déjà conflictuelle. L’objectif est « d’activer les différentes propositions faites, en formalisant des outils génériques au service de la Branche Sport et des porteurs de projet CQP (fédérations sportives, syndicats) en cohérence avec l’ensemble du dispositif de certification du secteur » (ONMAS, 2010). Il s’agit bien ici de faire un certain nombre de propositions visant à construire de la cohérence et à harmoniser une situation de « concurrence avec les certifications d’État » (ONMAS, 2010). A la demande de la branche sport, un second rapport a été produit comportant notamment un référentiel générique de formation pour tous les emplois types, la procédure de création, ou encore la convention d’habilitation. J.-L. Gouju précise que « la branche sport a fait tourner les outils de ce rapport pour créer les CQP, et ça marche, car la semaine dernière encore quatre CQP ont obtenu la note maximum et cinq ans d’habilitation » (56). Le rôle de l’observatoire est bien ici de produire des outils directement utilisables par les décideurs.

Notons que pour produire de l’intelligibilité entre des acteurs hétérogènes, car le but, rappelons-le, est bien de coordonner les actions des deux ministères avec celles des partenaires professionnels, il faut parler un langage commun ; un langage qui mêle des éléments scientifiques (statistiques par exemple), politiques (enjeux de monopole sur la formation des diplômes de deux ministères aux cultures différentes), économiques et professionnels (connaissance des exigences économiques du monde du travail). L’enjeu est de se faire comprendre des différents acteurs et de produire une synthèse intelligible. La construction d’un langage à l’interface des différents enjeux semble avoir été possible par le choix de J.-L. Gouju, véritable acteur pivot entre les deux espaces institutionnels du fait de ses connaissances des deux ministères. Ce dernier semble jouer le rôle de passeur de l’univers académique vers le milieu politico-administratif d’une part, et d’intermédiaire entre deux cultures d’autre part (celle de l’éducation nationale dont il est issu et des instances de la jeunesse et des sports pour lesquelles il a travaillé).

Le projet de l’ONMAS semble ainsi se dessiner davantage autour de la construction d’une plateforme intermédiaire, réservoir de données brutes ou de compilations organisées sur les thématiques importantes de l’action publique liée aux métiers du sport. Le site internet de l’ONMAS témoigne de cette orientation en offrant des liens avec l’ensemble des textes officiels régissant le secteur sportif, proposant des bilans d’études diverses… le tout dans un souci de lisibilité affichée. Cette lisibilité n’est cependant pas neutre. Les travaux sur les expertises montrent combien ils peuvent être producteurs d’une représentation spécifique des enjeux et des situations. A. Desrosières (Desrosières, 1993) a notamment montré comment les statistiques créent des effets de vérité et d’interprétation du monde s’imposant aux acteurs. La production chiffrée de l’ONMAS n’échappe pas à cette règle, à l’instar des chiffres de l’enquête ONMAS sur « l’insertion professionnelle des diplômés en STAPS » (ONMAS, 2005) repris à maintes reprises dans de multiples arènes (universitaire, politique, etc.). En effet, la mesure de l’insertion professionnelle en STAPS (extension de l’enquête Cereq « Génération 2001 » demandée par l’ONMAS) a permis de forger l’idée d’une forte insertion professionnelle des étudiants en STAPS en insistant sur le fait que « 84 % des STAPS travaillent que ce soit dans le domaine du sport ou dans un tout autre domaine » alors même que les emplois restent précaires pour les moins diplômés (57). Un employé nous a ainsi confié que certaines données fragilisant des secteurs bien installés de la formation et des diplômes n’étaient pas rendues publiques. Les chiffres ne restent pas à l’état brut, ils servent de base à un processus d’harmonisation qui contribue à lisser les données pour produire une représentation simplifiée de la réalité comme le révèle le second secrétaire général :

« Parlons concrètement : première étude en 2006, on nous a demandé de dénombrer les certifications liées aux métiers de l’animation et celles liées aux métiers du sport. En d’autres termes, puisqu’on doit harmoniser des diplômes : les diplômes c’est où ? C’est quoi ? Et donc on a fait le champ des STAPS, le champ hors STAPS ; et là on est tombé sur des chiffres assez vertigineux, pour savoir que les formations relatives aux métiers du sport ne sont pas délivrées que dans les UFRSTAPS. Dans l’animation il y avait 271 certifications, dont 171 dans l’enseignement supérieur, ce qui nous a demandé immédiatement une deuxième étude d’harmonisation. […]. Nous avons fait un travail de catégorisation, puis un gros travail de concertation avec les acteurs de l’animation et notre proposition était de passer de 271 à 6 : 1 DUT, 4 licences pro, 1 Master » (58). On se situe bien ici dans un processus de transcodage tel que le définit P. Lascoumes (Lascoumes, 2007) en reprenant le concept de traduction de M. Callon (Callon, 1986) en l’appliquant au domaine des politiques publiques. Le processus de transcodage répond à un souci d’hétérogénéité (des acteurs ou des données) et dans notre cas il s’agit bien d’agréger des informations éparses et de les présenter comme une totalité pour en assurer la diffusion à l’intérieur d’un champ. En effet, selon P. Lascoumes et P. Le Galès, « transcoder c’est […] confronter, assembler, intégrer et mettre en circulation de l’information, etc. » (Lascoumes et Le Galès, 2004).

B – Produire du compromis dans un univers en tension

Sur la base de ces productions harmonisées, l’ONMAS est un acteur important du compromis comme le montre cette description de son mode de fonctionnement (il s’agit là d’une étape du transcodage : la diffusion élargie des constructions cognitives et organisationnelles effectuées) : « On met tout le monde autour d’une table et l’objectif est de trouver des solutions quant à la cohérence du service public. (…) Je vais en citer une :

si on prend un secteur comme la natation : on dit, voilà l’ONMAS va essayer de déterminer le flux nécessaire en termes d’emplois, en termes de former pour répondre aux besoins sociaux. Imaginons, je vais dire encore une fois n’importe quoi, il faut 1 000 personnes par an, ou il faut 100 personnes par an. L’attente si on veut que ce soit coordonné c’est qu’à partir de ce moment-là, s’il y a 100 personnes on sache qu’il y a bien une régulation qualitative et aussi une régulation quantitative » (59).

Dans ce sens, l’ONMAS est invité dans les multiples arènes concernées par les emplois sportifs tels que le « Groupe Permanent UFR STAPS (60) » ou encore lors de la « Sous-commission CQP » (61) du 3 juin 2010. Il parait en effet essentiel que ce dispositif puisse être partie prenante des différents échanges et débats relatifs aux métiers et aux formations dans le secteur sportif. Il a ainsi un rôle stratégique, et joue les entremetteurs, permettant l’échange entre les parties et « privilégie généralement l’arrangement sur le conflit, l’accommodement par rapport à la règle et l’adaptation au contexte de la situation » (Nay, Smith, 2002, p. 17). En définitive, il privilégie le maintien de la cohérence de l’existant sur la remise en cause profonde du système.

Ce travail de production de savoirs s’est poursuivi et accentué suite au changement de statut de cet observatoire. En effet, depuis la création du CAFEMAS le 28 mai 2011, ses membres ont mené sept études majeures (cf. annexe 4). Les documents produits ont permis de mettre au jour des données incontournables pour pouvoir analyser l’adéquation formation/emploi, telles que les mesures des situations professionnelles, la cartographie des formations et certifications, ou encore les études d’insertions professionnelles.

Ce dispositif partagé entre l’État et les acteurs centraux du secteur sportif et de l’animation (branches professionnelles, mouvement sportif et les régions de France) connaît pourtant une suppression brutale en application de la décision 45 du « Comité Interministériel pour la Modernisation de l’Action Publique » du 18 décembre 2012 qui vise à analyser la situation des petits opérateurs de moins de 50 équivalents temps plein, tel que le CAFEMAS. Ainsi, Pierre Massie est reçu le 8 avril 2013 au cabinet du MS et se voit signifier le désengagement de l’État et en conséquence, la nécessité de la suppression de ce GIP. Cette suppression – sans concertation préalable – est alors fixée au 30 juin 2013.

Les conséquences, pour la très large majorité des acteurs engagés directement et indirectement est l’indignation face à la suppression d’un dispositif qui produisait des « travaux unanimement appréciés » d’après le président du CNOSF, Denis Masseglia, comme en attestent les nombreux articles de presse (62) et autres lettres de contestation aux ministres de la part d’acteurs hétérogènes (63). Si le MS fait valoir des arguments économiques difficilement recevables (64), la très large majorité des acteurs revendique davantage un argument politique : celui du contrôle des savoirs produits, censés orienter les décisions politiques. C’est notamment le cas de Patrick Bayeux pour qui le MS défend coûte que coûte son territoire de la formation aux métiers du sport et tient à laisser dans « une situation plus inoffensive et périphérique » (65) les autres acteurs de la relation emploi/formation dans le secteur sportif. Pour Patrick Bayeux, ce choix du MS résulte notamment d’une crainte de l’invalidation de certaines décisions politiques, à l’instar de la création du BPJEPS dont l’étude pourrait mettre au jour certains problèmes tels que la durée et le coût des formations ou encore une inadéquation avec les besoins d’emplois pour certains de ces diplômes.

Conclusion

Nous avons vu que cet observatoire se situe au coeur d’un ensemble complexe d’institutions et d’acteurs hétérogènes (le MS, la filière STAPS et la branche sport), et constitue un dispositif dont les expertises ont pour objectif, dans un premier temps, de servir de point d’appui aux décisions politiques en donnant des lectures coordonnées des milieux concernés. En cela, l’observatoire permet d’opérationnaliser l’action gouvernementale. Il participe à ce que M. Callon (Callon, 1986) appelle le processus de traduction permettant à des acteurs hétérogènes de se retrouver en réseau sur des questions qu’ils acceptent de travailler en commun. Nous avons vu que le réseau tend à s’étendre en impliquant de manière de plus en plus forte les acteurs professionnels au départ tenus à l’écart des décisions concernant leurs certifications. Cette situation est génératrice de nouvelles tensions parce qu’elle engendre une prolifération des lieux possibles de certifications (université, Ministère des Sports, fédérations) qui, contrairement aux effets attendus, produit de nouvelles concurrences et pose à nouveau le problème de la cohérence de celles-ci (Pierre, Schut, 2012/1).

De surcroît, cette forme de travail implique des ajustements, des déplacements pour que les acteurs parviennent à se coordonner. La notion de langage et le statut des acteurs sont ici importants. Il semble que la coordination ne puisse être assurée que par des acteurs à l’interface des milieux d’une part et que le langage chiffré, synthétisé et simplifié soit la base sur laquelle les décisions puissent se prendre dans un environnement complexe et toujours en mouvement d’autre part. Le rôle joué par les mesures, leurs mises en forme et les effets de vérité qu’elles peuvent susciter est ici central. Ainsi, l’ONMAS a un rôle de « transcodeur » lui conférant une forme de pouvoir au sein de l’action publique. Il est un acteur important du changement. Ce dernier se situe à notre sens à deux niveaux dans le cadre qui nous intéresse. Venant répondre à une situation complexe, tendue et confuse, l’ONMAS/CAFEMAS a pour objectif d’apporter de la clarté et de cette manière fait évoluer les connaissances du milieu qui elles-mêmes permettent à l’arsenal législatif de se transformer (en améliorant le système et l’harmonisation des certifications). Mais il va plus loin. En s’autonomisant il devient un acteur central du changement. En définissant lui-même l’état de l’existant et en interprétant les données, il participe, indirectement, aux prises de décisions, notamment en termes de certifications sportives. Celles-ci sont, en effet, des enjeux forts pour les deux ministères et les branches professionnelles qui s’en disputent l’organisation.

C’est là où se joue de manière forte et peut-être inquiétante l’action de producteur de représentations spécifiques, de problématisation particulière des enjeux, du dispositif qui contribue lui-même à définir la situation et en même temps à la configurer conformément à cette définition en s’appuyant, pour se légitimer, sur la science des enquêtes (66). Ainsi, le CAFEMAS a eu un rôle de régulateur très fort sur de multiples thématiques, dont l’harmonisation de l’offre de formations et de certifications dans le domaine du sport au sein du Ministère du sport et de l’Éducation Nationale dans le cadre de l’habilitation de ses formations. Malgré le désengagement de l’État, engendrant la suppression définitive du CAFEMAS le 30 juin 2013, il semble que de nombreux acteurs souhaitent aujourd’hui la poursuite des travaux notamment ceux qui étaient en cours de réalisation. Quelle forme pourrait alors prendre ce dispositif, qui évoluerait probablement sans le soutien du MS ?

 

Bibliographie

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1 À commencer par les guides de montagne et l’encadrement de l’enseignement du ski (lois n° 48-267 et n° 48-269 du 18 février 1948), de la natation (la loi n° 51-661 du 24 mai 1951), suivi de l’escrime (arrêté du 4 janvier 1954) et du judo/jiu-jitsu (loi n° 55-1 563 du 28 novembre 1955).

2 Le dispositif est entendu comme « un ensemble de relations fonctionnelles entre des entités, déjà frayées et codifiées, inscrit dans un répertoire des outils collectifs » (Chateauraynaud, 2011, p. 290).

3 La notion de milieu renvoie aux modes d’existence et aux formes de vie des entités en lice (Chateauraynaud, ibid.)

4 Le « Brevet Professionnel », le « Diplôme d’État », et le « Diplôme d’État Supérieur », tous les trois « de la Jeunesse, de l’Éducation Populaire et du Sport » (BPJEPS, DEJEPS et DESJEPS).

5 Dans l’encadrement sportif, les deux tiers des salariés sont à temps partiel et 63 % des contrats à temps partiel sont inférieurs à 10 heures hebdomadaires (Debeauvais, Pussier, Loth, 2006).

6 Les STAPS créés au début des années 1980 sont alors centrés sur la formation des enseignants d’éducation physique et sportive (Collinet, Terral, 2007).

7 Celle-ci fut créée officiellement en 2005 par la signature de la convention collective nationale du sport le 7 juillet 2005 (« Convention Collective Nationale du Sport »). Elle créera sa propre certification, le « Certificat de Qualification Professionnelle » (CQP), permettant à ses titulaires d’exercer sous des conditions bien particulières.

8 Arrêté du 8 mars 2002. 9 Nous avons notamment travaillé sur la recension des certifications permettant d’encadrer une activité sportive contre rémunération dans les différents pays européens. En outre, nous avons participé à diverses réunions de l’ONMAS.

10 « Au début des années 2000, les effectifs en STAPS avaient augmenté pour atteindre 47 000 étudiants lors de l’année universitaire 2003-2004 » (Note d’information, « Les étudiants inscrits dans les universités publiques françaises en 2007 », 26 août 2008). 11 Qui deviendra le premier secrétaire général de l’ONMAS en 2002.

12 À l’instar de l’ « Observatoire des Métiers de l’Animation de la Jeunesse et des Sports », créé en 1999, qui est un outil d’analyse et de prospective en matière d’emploi et de formation dans le secteur sportif à La Réunion.

13 Leur rôle, à l’échelle locale, est la production d’études pour aider les décideurs sur les plans économique et politique en termes d’emplois et de formations. Ils collaborent ainsi avec les producteurs de données régionaux et nationaux tels que l’Institut National de la Statistique et des Études Économiques (INSEE), les rectorats, ou encore la Direction des Sports.

14 Entretien avec P. Brossard, le 28 avril 2010.

15 Conseiller technique supérieur et pédagogique à la Direction régionale de la Jeunesse et des Sports d’Ile-de-France, maître de conférences associé.

16 Tous deux universitaires (enseignants – chercheurs) en STAPS, ils ont notamment travaillé sur les emplois dans le secteur sportif.

17 Conférence des Directeurs et Doyens en STAPS, crée au début des années 1970. C’est une association à but non lucratif chargée d’analyser et d’orienter la politique d’emplois et de formations en STAPS.

18 « Réseau Universitaire d’Observation et de Prospective de l’Emploi Sportif », fondé en 1999 par des universitaires STAPS avec l’accord de la C3D. Il rassemble des chercheurs en STAPS chargés d’étudier l’évolution du marché de l’emploi et des qualifications dans le secteur sportif.

19 Entretien avec J. Camy le 31 mai 2010.

20 Ibid.

21 Entretien avec J.-L. Gouju le 15 février 2010.

22 C’est ce que nous ont précisé plusieurs acteurs présents au moment de la constitution de l’ONMAS.

23 Entretien avec H. Savy, le 7 mai 2010.

24 P. Lascoumes et P. Le Galès (2004, p. 361-363) distinguent cinq types d’instruments d’action publique selon les types de rapport politique et de légitimité : les anciens instruments (législatif et réglementaire ; économique et fiscal) et les nouveaux (conventionnel et incitatif ; informatif et communicationnel, normes et best pratices).

25 Respectivement M.-G. Buffet et J. Lang.

26 Entretien avec J.-L. Gouju le 15 février 2010.

27 Entretien avec J. Camy le 31 mai 2010.

28 Professeur à l’Université Michel de Montaigne Bordeaux 3. Il a notamment travaillé sur l’animation professionnelle ; la répartition géographique et sociologique de certaines pratiques sportives, dont le rugby, ce qui l’a rapproché de H. Savy, également passionné par ce sport.

29. Entretien avec H. Savy, le 8 octobre 2010.

30 Qui prend ses fonctions à l’ONMAS le 1er juin 2006.

31 Entretien avec H. Savy, le 8 octobre 2010.

32 Entretien avec J.-L. Gouju le 15 février 2010.

33 Ibid.

34 Entretien avec J.-L. Gouju le 18 novembre 2011.

35 Dit rapport « Bertsch » du nom de son auteur, 6 mai 2008.

36 Entretien avec J.-P. Augustin le 12 octobre 2010.

37 Entretien avec J.-L. Gouju le 18 novembre 2011.

38 Ibid.

39 Au départ devait être créé l’OFEMAS (Observatoire des Formations, de l’Emploi et des Métiers de l’Animation et du Sport), mais l’ARF (Association des Régions de France) a demandé un changement d’appellation pour ne pas entrer en confusion avec les OREF.

40 A. Leclercq, CNOSF, membre du CA du CAFEMAS.

41 Entretien avec J.-L. Gouju le 18 novembre 2011.

42 Synthétiser et exploiter des données ; mettre à disposition ce travail aux partenaires ; et formuler des diagnostics pouvant comporter un caractère prospectif afin d’aider aux prises de décisions relatives aux emplois et formations.

43 Celui-ci est composé de 6 membres pour le MS (dont 2 pour la jeunesse), 4 pour le MESR, 2 pour le CNOSF, 2 pour le CNAJEP (qui n’est plus administrateur depuis janvier 2013), 2 pour la branche sport et 2 pour la branche de l’animation. Cela fait donc un CA à 18 personnes.

44 Le budget du CAFEMAS est de 750 000 euros salaires compris, et il y a six salariés à temps plein ainsi qu’un stagiaire.

45 Entretien avec J.-L. Gouju le 18 novembre 2011.

46 Réponse de J.-F. Lamour, le 20 juin 2006, à la question parlementaire de M. Le Fur, le 11 avril 2006, portant sur le mode de fonctionnement de l’ONMAS.

47 Y. Poyet, CGT-FO, déclaration sur la naissance du CAFEMAS au sein d’un article « Partager les enjeux » sur le site internet d’Uniformation.

48 « Carrières d’étudiants en STAPS : entrées, bifurcation et abandon. La part amateur dans les orientations, réorientations (et insertion professionnelle) », étude réalisée pour le compte de l’ONMAS par les centres de recherche associés au CEREQ d’Aixen- Provence, Cannes, Dijon et Rennes, janvier 2007.

49 Qui a notamment été Chef de bureau à la Délégation à l’Emploi et aux Formations du MS.

50 Entretien avec A. Dambeza-Mannevy, le 17 janvier 2010.

51 « Direction de l’évaluation, de la prospective et de la performance » du MEN et du MESR.

52 Entretien avec J.-L. Gouju le 15 février 2010.

53 Ibid.

54 Ibid.

55 Ibid.

56 Entretien avec J.-L. Gouju le 18 novembre 2011.

57 Trois ans après leurs fins d’études en STAPS, seuls 35 % des étudiants en STAPS étaient en CDI tandis que le salaire moyen était de 1 200 euros.

58 Entretien avec J.-L. Gouju le 15 février 2010.

59 Ibid.

60 Ce groupe a pour mission le développement de la concertation entre la CPNEF et la filière STAPS.

61 Cette sous-commission est chargée du développement des CQP.

62 « Emplois du sport : qui veut la peau du CAFEMAS ? », Sport Emploi/Formation, 22 avril 2013, Jean-Damien Lesay ; « Suppression du CAFEMAS : à qui profite le crime ? », Infosport, 16 avril 2013, Patrick Bayeux. 

63 Les membres du CA du CAFEMAS, le SNEP (Syndicat National de l’Éducation Physique), ou encore l’ANESTAPS (Association Nationale des Étudiants en STAPS), ont envoyé des courriers au MS et/ou MESR pour s’insurger de la suppression d’un instrument dont le rôle est pour eux essentiel.

64 Rappelons que le CAFEMAS ne coûte que 150 000 euros et un emploi au MS. 

65 Op. cit.

 

Cet article a été écrit par

- Jérémy Pierre, maître de conférences, Université Paris-Est Marne-la-Vallée, Laboratoire ACP jeremy.pierre@u-pem.fr

- Cécile Collinet, orofesseure des universités, Université Paris-Est Marne-la-Vallée, Laboratoire ACP cecile.collinet@u-pem.fr

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